Med pendelbuss mellan två storsjukhus i Stockholm

Jag tror aldrig att man fullt ut kommer att uppleva Karolinska som ett sjukhus. Det är för långt mellan platserna, säger Petter Westfelt, specialistläkare i anestesi och intensivvård på Karolinska universitetssjukhuset.

Han ska just kliva ombord på personalens gratisbuss vid Karolinska i Solna för att åka de två milen till Huddinge, vänder den tilltagande vinden ryggen och tillägger: 

– De som jobbar på Karolinska Huddinge säger att de jobbar i Huddinge. Och de som jobbar i Solna säger att de jobbar på KS.

Själv växlar han arbetsplats varannan vecka. Samtidigt som sammanslagningen av sjukhusen i Huddinge och Solna påbörjades 2004 började Petter Westfelt på Stockholms läns landstings simulatorcentrum i Huddinge, Camst. Han hade då jobbat på Karolinska i Solna i åtta år och minns omvandlingen till en stor, gemensam arbetsgivare väl. Känslan av att det inte gjorts en ordentlig konsekvensanalys innan beslutet fattades fanns där, liksom anställda som var emot sammanslagningen och som sedan var upprörda i många år.

– Man ville inte det här. Man hade investerat mycket i sina liv, köpt kåk i Huddinge och ville inte ändra på tillvaron, säger han och förklarar: 

– Vissa specialiteter fick ju flytta, som kirurgin där jag jobbade. En del fick byta arbetsplats. 

Syftet med sammanslagningen var lägre kostnader och större vetenskaplig konkurrenskraft. 700 miljoner kronor skulle sparas på tre år och antalet kliniker nästintill halveras. I dag är det känt att besparingsmålen inte nåddes och bara några år efter sammanslagningen pekade konsultfirman McKinsey på en rad brister i en utvärdering. Då hade sjukhusdirektören bytts ut och den nuvarande direktören Birgir Jakobsson tagit över. 

För Läkartidningen berättar Birgir Jakobsson att han själv var tveksam till fusionen innan han började på Karolinska universitetssjukhuset 2007, men att han med facit i hand tycker att den stärkt universitetssjukhuset och bidragit till ett ökat samarbete mellan Stockholms vårdaktörer. 

– I ett Stockholmsperspektiv är situationen betydligt bättre nu än innan sammanslagningen. Vi har bättre förutsättningar att ta oss an framtida utmaningar, och vi har fått till stånd ett bra samarbete mellan sjukhusen där det tidigare fanns ohälsosam kokurrens, säger han och tillägger: 

– Stockholms konkurrenssituation har förbättrats internationellt och nationellt. Kvaliteteten i sjukvården, forskningen, alla de här siffrorna pekar uppåt.  

Men visst finns svårigheter för en organisation med över 15 000 anställda. En arbetsplats av det måttet kräver bra ledarskap och medarbetarskap, liksom tydliga mål för vad som ska göras och hur, poängterar Birgir Jakobsson. 

– Det har varit vår agenda de senaste åren, och att påbörja den kulturförändring som behövs i hela vården. Vi har kommit en bit på väg. Men på grund av förändringstrycket i Stockholm har vi mött utmaningar som vi gärna inte haft, säger han och nämner det som tycks tynga de flesta som Läkartidningen pratar med: det ökande behovet av vårdplatser, strukturförändringarna när antalet privata aktörer tilltar, konkurrensen om personalen.  

Forskaren och FoU-rådgivaren på Karolinska universitetssjukhuset, Soki Choi, anser att Birgir Jakobsson gjort vad han kunnat utifrån den knepiga situationen. När Läkartidningen når henne gör hon sin sista arbetsvecka på storsjukhuset – men vart hon ska ta vägen vill hon inte avslöja. I stället säger hon vad hon anser om sammanslagningen, såhär ett decennium senare.

– Det har blivit två världar. Ledningen och de administrativa delarna agerar som ett sjukhus i sitt arbete, medan professionen jobbar på som vanligt på två stora sjukhus. Mycket av det man skulle ha kunnat utvinna av fusionen har inte tagits tillvara, säger Soki Choi, som år 2011 la fram en avhandling om fusionen av de två sjukhusen.  

I dag konstaterar hon att avståndet mellan ledningen och de anställda har ökat. Organisationen har blivit mer toppstyrd och de administrativa kostnaderna har växt – tvärt emot fusionens syfte. Sammanslagningen ledde till en gigantisk och än mer svårstyrd expertorganisation, som tycks ha kompenserats med fler kontrollerande staber, menar hon. 

– Den stora kritiken var att det var vansinne att slå ihop två så stora sjukhus för att spara pengar. Vi kan nu se att kritiken var befogad. Personalavdelningen och staberna har vuxit sig enormt stora, tvärtemot vad en expertorganisation behöver. Det har blivit en bumerangeffekt.

Enligt Soki Choi går det att till en början spara små engångskostnader vid en fusion liknande Karolinskas, men besparingarna äts snabbt upp av nya större kostnader. Huruvida Karolinska universitetssjukhuset tjänat på sammanslagningen har ingen räknat på, och sannolikt kommer det inte heller att göras. Det är för svårt, konstaterar både Birgir Jakobsson och Soki Choi. Ingen vet vad som hade skett om den aldrig hade ägt rum.

Samtidigt påminner Soki Choi om att mer än administrationen kostar pengar. Större förändringsbeslut som inte förankras hos personalen kan leda till kompetensflykt, vilket hon menar var fallet för Karolinska universitetssjukhuset. 

– Professionen påpekar ofta att sjukhusledningen och politikerna inte verkar förstå att det kan ta tiotals år att bygga upp välfungerande kliniska samarbeten. Kostnaden för raserade kliniska stukturer och kompetensflykt är oändligt mycket större än de administrativa kostnaderna man sparade in i början, säger hon.

Personligen är Soki Choi i dag tveksam till om sammanslagningen någonsin borde ha ägt rum. 

– Hypotetiskt tror jag att det absolut finns all anledning att fundera på om det inte vore bättre ogjort. Men i dag är det en ickefråga för många. 

Bilden bekräftas från flera håll. Man pratar inte längre om huruvida Karolinska universitetssjukhuset ska fungera som en arbetsgivare eller inte – den frågan är passé. Bara tanken på en ny uppdelning av sjukhusen, som landstings- och KD-politikern Stig Nyman lyfte förra året, får sjukhusdirektören Birgir Jakobsson att skärpa tonen.

– Det vore på gränsen till katastrofalt och skulle innebära en minst femårig »hela havet stormar«-period igen.

Inte heller läkarföreningens ordförande på Karolinska, Yvonne Dellmark, ser en uppdelning av sjukhusen framför sig. Processen har gått så långt att det inte längre handlar om två fullvärdiga sjukhus, utan snarare om två halva sjukhus som är beroende av varandra, säger hon.  

– I och med sammanslagningen blev många enheter dubbelt så stora som de var innan. Enskilda medarbetare på enskilda kliniker, där det är stora enheter och långt till cheferna, kan se ett värde i att dela upp sjukhusen igen. Men det är ingen självklar lösning.    

Huruvida organisationen Karolinska universitetssjukhuset fungerar bra eller dåligt beror på vem man frågar, anser Yvonne Dellmark. På många håll har samarbetet satt sig, samtidigt som det finns större enheter där uppdelningen av arbestuppgifter ännu inte är självklar, och där det fortfarande finns diskussioner om hur saker ska göras. Yvonne Dellmark upplever att läkarnas arbetsmiljö försämrats, men om fusionen bidragit till detta är svårt att säga.  

– Problemet med en sån här stor organisation är att ju större sjukhuset blir, desto mer beroende blir ledningen av siffror. I en mindre verksamhet blir det tydligare vad alla gör. Läkargruppen löser ju mycket som inte syns uppåt. Man upplever att färre medarbetare gör fler jobb, att det är svårt att hinna med och att se vad man ska göra under en dag för att ha gjort ett bra jobb, säger hon och tillägger:

– Det är lätt att det blir väldigt subspecialiserat och att man tappar kompetens när det gäller bredden. Ju längre man jobbar som specialist desto mer subspecialiserad blir man. Man får svårare att vara kompetent på andra områden eftersom man inte kommer i kontakt med dem längre. 

Ändå är det jättebygget av Nya Karolinska Solna, NKS, som upptar de flestas tankar just nu. Oro uttrycks från flera håll och Soki Choi, som de senaste tre åren jobbat med att överföra evidensbaserad kunskap om organisationsförändringar inför omställningen till NKS, är uppgiven.

– Jag måste medge det. Planeringen och genomförandet av det här har inte alls följt någon skolbok, trots att forskningen finns. Men en sida av mig hoppas och önskar det bästa, säger hon.

På gratisbussen mot Huddinge börjar specialistläkaren Petter Westfelt närma sig sin slutstation. Inom kort börjar hans möte med kollegerna på simulatorcentrumet Camst, där han numer utbildar studenter och personal i avancerade patientsimulatorer och patientsäkert lagarbete – allt enligt trafikflygets modell. Vad NKS kommer att innebära för hans eget jobb vet han inte. Men visst finns farhågor bland personalen om vad en ny omorganisation kan innebära, medger han.  

– Ja, folk har svårt att förstå logiken kring NKS. Nu pratar man plötsligt om att behålla vissa delar av gamla KS, som Astrid Lindsgrens barnsjukhus, fast de från början skulle bort eftersom det var för dyrt att renovera. Och så bygger man NKS först och ska sen fundera på vad man ska stoppa in i där. Det är jättemycket åsikter om det. 

Innan Petter Westfelt lämnar bussen med sina 15 medpassagerare, för att ge plats åt 22 nya på den vändande turen, konstaterar han att de flesta ändå verkar tycka att Solna och Huddinge har hittat sin form nu. 

– Det har blivit mycket bättre de senaste åren, upplevelsen är bättre. Personligen trivs jag verkligen med att arbeta på båda sajterna, säger han.