Primärvården i Norrlands inland (och även i flera andra regioner) blir allt mer beroende av stafettläkare. Genom artiklar i Läkartidningen som hänvisar till Inspektionen för vård och omsorg ser vi att under de dryga 20 år som »stafettläkeriet« brett ut sig har den ständigt ökande andelen vikarierande läkare lett till bristande kontinuitet och försämrad patientsäkerhet.
Primärvården bör vara stommen i sjukvårdsorganisationen som garant för första linjens sjukvård och effektivt resursutnyttjande. Men trovärdigheten håller på att kollapsa. Fackliga företrädares lösning är att allmänläkare ska rekryteras till primärvårdens »utposter«. Denna strategi kan leda till att vissa platser blir hyggligt bemannade, men lämnar andra helt öde.
Vi behöver förändring. Stora pensionsavgångar väntas i allmänläkarkåren och tillväxten på utbildningssidan kan inte på långa vägar nå upp till normen en allmänläkare på högst 1 500 invånare. Rekrytering av fler allmänläkare till glesbygder kräver troligen övermäktiga politiska krafttag.
Det är dags att fundera över hur vi kan göra arbetet med det fåtal entusiaster som trots allt väljer att leva i natursköna omgivningar med frisk luft, låg hyra, gott om plats och trevlig befolkning som har vant sig vid att förlåta både det ena och det andra. Min lösning är att distriktssköterskorna måste bära kontinuiteten och en större del av det medicinska ansvaret, med de läkare som finns som medicinska kunskapsbärare.
På den enhet där jag arbetar har vi ett tätt teamarbete med läkare och sjuksköterskor, vilket höjer effektiviteten och minskar stafettläkarberoendet. Utöver att vara en »överlevnadsstrategi« har även kvaliteten förbättras. Nyckelordet är multiprofessionalitet.
Det är dags att företrädare för professionen går i täten för effektivare arbetsformer och att de som arbetar på detta sätt får så hög status att allmänmedicinen i glesbygden återigen görs attraktiv.
Citeras som:
Läkartidningen. 2016,113:ECXA
Läkartidningen 46/2016
Lakartidningen.se
Referenser
- SOU 2016:2. Effektiv vård. Slutbetänkande av En nationell samordnare för effektivare resursstyrning inom hälso- och sjukvården. Stockholm: Socialdepartementet; 2016.
5 Kommentarer
Prestationsersättning lösningen
7 år sedan
Före den sk sjukronorsreformen som infördes 1/1 1970 var de provinsialläkarmottagningar i glesbygden där man kunde ta hand om flest patienter de mest populära. Var själv verksam på den tiden och kunde förtjäna ihop en BMW av lyxmodell på 2 månaders hårt arbete dvs 30-40 patienter dagligen.Det blev inga 8 timmarsdagar och även på lördagar arbetades det! Men det har varit tabu att prata om det här. Sjukvårdssocialisterna i vår riksdag under befäl av socialminister Aspling (s) förstörde detta i grunden. Det blev ungefär som min ärade kollega Professor Jerzy Einhorn sade till mig. Man halverade produktionen och fördubblade läkarlönerna för att få igenom reformen! I de flesta andra länder i Europa har man en fungerande öppen vård och jag anser att huvudanledningen är att de länderna har kvar sin prestationsersättning. Jag lade ett flertal motioner om detta under min riksdagstid 1991-1994 men samtliga avslogs som väntat. Rekommendera att man tittar på de här motionerna igen inför den nya utredning som kommer.
offensiv primärvårdsutveckling
7 år sedan
Bravo. Håller helt med att detta vore en väg mot den hållbara primärvård landet behöver. Det finns viktiga och intressanta arbetsuppgifter så det räcker till oss alla.
Bra inledning men....
7 år sedan
...vad betyder "teamarbete", "multiprofessionalitet", "minskat staffetläkarberoende"? Varför ska det vara "överlevnadsstrategi", på vilket sätt har "kvaliteten förbättrats"? Jag saknar det jag hoppades artikeln skulle beskriva på ett bra sätt - en tydlig information - hur många patienter tar ni hand om? var ligger eran enhet? vem som jobbar där? varför har man bestämt sig att göra något annat? hur man gjort ändringar? hur länge har ni testat? hur var situationen innan och efter ändringarna? Jag bara hoppas att det var DEL 1 och fortsättning följer...
Svar på : Bra inledning men..
7 år sedan
Här kommer då på uppmaning del 2.
Ordet Överlevnadsstrategier myntades vid en SPUR-inspektion vi hade nyligen. Jag vill hävda att det även handlar om något mycket mera:
Sedan jag började på vår avlägset belägna enhet enhet 1997 som då enda ordinarie på ung 5 tjänster har det varit kroniska märkbara vakanser på läkarsidan.Men med starka sköterskor.
Väntelistorna varvade året, och för att hantera situationen organiserades s k lördagsmottagningar som bemannades av vikarier, ofta en kirurg. Alla blodtryck bedömdes som "bra", receptförnyelser skrevs, och en och annan fick sitt bråck bedömt och remitterat.
Kostnaden var enorm.
Då införde vi år 2000 helt sköterskeledda blodtrycksmottagningar med intresserade sköterskor som fick åka på kurs, med läkarmedverkan. Läkaren tar beslut om blodtrycksmål, medicinering, relevanta undersökningar etc. Kvaliten höjdes avsevärt och väntelistorna försvann. Det samma gjordes på diabetessidan och där har enheten sedan dess legat över riks- och länsgenomsnitt i NDRs mätningar i så gott som alla parametrar.
Nästa steg var för 3 år sedan att införa teamarbete på läkarmottagningen, där läkaren arbetar tät tillsammans med en distriktssköterska. Kompetensområdet höjs på det sättet med ett slag, distriktssköterskans kompetens är högst relevant i primärvårdssammanhang. Antalet orkade besök per dag ökade med 30-40% och vi kunde överanställa en sköterska och skära ner en stafettläkarvecka per månad. Kostnad för 1 stafettläkare= 4 distriktssköterskor! Distriktssköterskan kan för min skull gärna vara den kontinuitetsbärande kraften på mottagningen. På en underbemannad läkarmottagning får jag läkar-patientrelation så det räcker och blir över.
2 ser mer än 1, och risken för att man i en stressad situation missuppfattar viktiga detaljer i anamnesen minskar.
Med tät samarbete mellan yrkeskategorier har vi sett att samsynen på enheten ökar, informationen utåt i telefonrådgivningen förbättras, onödiga besök kan avstyras med god information, med allt vad det betyder av förbättrad kunskapsförmedling till befolkningen. Arbetsglädjen har ökat o alla hjälps åt och uppskattas.
Så värst detaljerad inventering av läget före och efter har på en underbemannad enhet inte varit möjlig att göra, men vi ligger i alla kvalitetsmått som görs, dvs förskrvningsmönster och väntetider med en placering bland dom 4-5 bästa i ALLT, och vi är en bland mycket få enheter med plus i budgetbalansen.
Nästa steg är - på fysioterapeuternas initiativ - att dra in den kompetensen i läkarmottagningsteamet,
Jag möttes med förvåning vid den inledningsvis nämnde inspektionen av den reaktionen att detta arbetssätt inte är attraktivt för distriktsläkaren! Att lösningen på problemet är att bemanna upp med ytterligare 3.5 distriktsläkare och ingenting annat.
Det vore ju mycket trevligt i o för sig, men var ska vi ta dom ifrån? Potentiella distriktsläkare klumpar sig nuförtiden i hop i storstadsområdena och försörjer sig som stafettläkare, med eller utan specialistutbildning i allmänmedicin.
Och beträffande attraktivt arbetssätt, döm själv:
Ensam arbete -contra teamarbete med kompetente medarbetare som man kan dela sorg o glädje med,
Stress och ständig risk att missa viktiga detaljer -contra samarbete och flera som ser.
Ständig ensam strävan efter att implementera kunskap -contra samsyn på hela enheten och bra befolkningsutbildning.
Ständigt måste springa och leta efter saker -contra alla hjälper till o ser vad som behövs - undersökningar är gjorda i förväg innan man hunnit säga till.
Känslan att arbeta mer än alla andra -contra ett fritt och öppet samarbetsklimat där alla bidrar med vad man kan.
Läkaren har en stor roll bl a i att kunna stödja andra personalgrupper när dom behöver råd och kunskap för att komma vidare i sitt arbete.
Det är dags att uppgradera denna form av arbete som kan vidmakthålla en bärkraftig Primärvård i glesa områden med sparsam läkarförsörjning -utan att behöva ta resurser från grannen.
Ordet Överlevnadsstrategier myntades vid en SPUR-inspektion vi hade nyligen. Jag vill hävda att det även handlar om något mycket mera:
Sedan jag började på vår avlägset belägna enhet enhet 1997 som då enda ordinarie på ung 5 tjänster har det varit kroniska märkbara vakanser på läkarsidan.Men med starka sköterskor.
Väntelistorna varvade året, och för att hantera situationen organiserades s k lördagsmottagningar som bemannades av vikarier, ofta en kirurg. Alla blodtryck bedömdes som "bra", receptförnyelser skrevs, och en och annan fick sitt bråck bedömt och remitterat.
Kostnaden var enorm.
Då införde vi år 2000 helt sköterskeledda blodtrycksmottagningar med intresserade sköterskor som fick åka på kurs, med läkarmedverkan. Läkaren tar beslut om blodtrycksmål, medicinering, relevanta undersökningar etc. Kvaliten höjdes avsevärt och väntelistorna försvann. Det samma gjordes på diabetessidan och där har enheten sedan dess legat över riks- och länsgenomsnitt i NDRs mätningar i så gott som alla parametrar.
Nästa steg var för 3 år sedan att införa teamarbete på läkarmottagningen, där läkaren arbetar tät tillsammans med en distriktssköterska. Kompetensområdet höjs på det sättet med ett slag, distriktssköterskans kompetens är högst relevant i primärvårdssammanhang. Antalet orkade besök per dag ökade med 30-40% och vi kunde överanställa en sköterska och skära ner en stafettläkarvecka per månad. Kostnad för 1 stafettläkare= 4 distriktssköterskor! Distriktssköterskan kan för min skull gärna vara den kontinuitetsbärande kraften på mottagningen. På en underbemannad läkarmottagning får jag läkar-patientrelation så det räcker och blir över.
2 ser mer än 1, och risken för att man i en stressad situation missuppfattar viktiga detaljer i anamnesen minskar.
Med tät samarbete mellan yrkeskategorier har vi sett att samsynen på enheten ökar, informationen utåt i telefonrådgivningen förbättras, onödiga besök kan avstyras med god information, med allt vad det betyder av förbättrad kunskapsförmedling till befolkningen. Arbetsglädjen har ökat o alla hjälps åt och uppskattas.
Så värst detaljerad inventering av läget före och efter har på en underbemannad enhet inte varit möjlig att göra, men vi ligger i alla kvalitetsmått som görs, dvs förskrvningsmönster och väntetider med en placering bland dom 4-5 bästa i ALLT, och vi är en bland mycket få enheter med plus i budgetbalansen.
Nästa steg är - på fysioterapeuternas initiativ - att dra in den kompetensen i läkarmottagningsteamet,
Jag möttes med förvåning vid den inledningsvis nämnde inspektionen av den reaktionen att detta arbetssätt inte är attraktivt för distriktsläkaren! Att lösningen på problemet är att bemanna upp med ytterligare 3.5 distriktsläkare och ingenting annat.
Det vore ju mycket trevligt i o för sig, men var ska vi ta dom ifrån? Potentiella distriktsläkare klumpar sig nuförtiden i hop i storstadsområdena och försörjer sig som stafettläkare, med eller utan specialistutbildning i allmänmedicin.
Och beträffande attraktivt arbetssätt, döm själv:
Ensam arbete -contra teamarbete med kompetente medarbetare som man kan dela sorg o glädje med,
Stress och ständig risk att missa viktiga detaljer -contra samarbete och flera som ser.
Ständig ensam strävan efter att implementera kunskap -contra samsyn på hela enheten och bra befolkningsutbildning.
Ständigt måste springa och leta efter saker -contra alla hjälper till o ser vad som behövs - undersökningar är gjorda i förväg innan man hunnit säga till.
Känslan att arbeta mer än alla andra -contra ett fritt och öppet samarbetsklimat där alla bidrar med vad man kan.
Läkaren har en stor roll bl a i att kunna stödja andra personalgrupper när dom behöver råd och kunskap för att komma vidare i sitt arbete.
Det är dags att uppgradera denna form av arbete som kan vidmakthålla en bärkraftig Primärvård i glesa områden med sparsam läkarförsörjning -utan att behöva ta resurser från grannen.
Svar på : Bra inledning men...
7 år sedan
Här kommer på uppmaning del 2:
Ordet överlevnadsstrategier myntades vid en SPUR-inspektion vi hade nyligen. Jag vill hävda att det även handlar om något mycket mera:
Sedan jag började på vår avlägset belägna enhet 1997 som då enda ordinarie på ungefär 5 tjänster har det varit kroniska märkbara vakanser på läkarsidan. Men med starka sköterskor.
Väntelistorna varvade året, och för att hantera situationen organiserades s k lördagsmottagningar som bemannades av vikarier, ofta en kirurg. Alla blodtryck bedömdes som »bra«, receptförnyelser skrevs, och en och annan fick sitt bråck bedömt och remitterat.
Kostnaden var enorm.
Då införde vi år 2000 helt sköterskeledda blodtrycksmottagningar med intresserade sköterskor som fick åka på kurs med läkarmedverkan. Läkaren tar beslut om blodtrycksmål, medicinering, relevanta undersökningar etc. Kvaliten höjdes avsevärt och väntelistorna försvann. Det samma gjordes på diabetessidan och där har enheten sedan dess legat över riks- och länsgenomsnitt i NDR:s mätningar i så gott som alla parametrar.
Nästa steg var att för 3 år sedan införa teamarbete på läkarmottagningen, där läkaren arbetar tät tillsammans med en distriktssköterska. Kompetensområdet höjs på det sättet med ett slag, distriktssköterskans kompetens är högst relevant i primärvårdssammanhang. Antalet orkade besök per dag ökade med 30-40 % och vi kunde överanställa en sköterska och skära ner en stafettläkarvecka per månad. Kostnad för 1 stafettläkare = 4 distriktssköterskor! Distriktssköterskan kan för min skull gärna vara den kontinuitetsbärande kraften på mottagningen. På en underbemannad läkarmottagning får jag läkar-patientrelation så det räcker och blir över.
2 ser mer än 1, och risken för att man i en stressad situation missuppfattar viktiga detaljer i anamnesen minskar.
Med tätt samarbete mellan yrkeskategorier har vi sett att samsynen på enheten ökar, informationen utåt i telefonrådgivningen förbättras, onödiga besök kan avstyras med god information, med allt vad det betyder av förbättrad kunskapsförmedling till befolkningen. Arbetsglädjen har ökat o alla hjälps åt och uppskattas.
Så värst detaljerad inventering av läget före och efter har på en underbemannad enhet inte varit möjlig att göra, men vi ligger i alla kvalitetsmått som görs, dvs förskrivningsmönster och väntetider med en placering bland de 4-5 bästa i ALLT, och vi är en bland mycket få enheter med plus i budgetbalansen.
Nästa steg är – på fysioterapeuternas initiativ – att dra in den kompetensen i läkarmottagningsteamet,
Jag möttes med förvåning vid den inledningsvis nämnda inspektionen av den reaktionen att detta arbetssätt inte är attraktivt för distriktsläkaren! Att lösningen på problemet är att bemanna upp med ytterligare 3,5 distriktsläkare och ingenting annat.
Det vore ju mycket trevligt i och för sig, men var ska vi ta dom ifrån? Potentiella distriktsläkare klumpar nuförtiden ihop sig i storstadsområdena och försörjer sig som stafettläkare, med eller utan specialistutbildning i allmänmedicin.
Och beträffande attraktivt arbetssätt, döm själv:
Ensamarbete kontra teamarbete med kompetenta medarbetare som man kan dela sorg o glädje med.
Stress och ständig risk att missa viktiga detaljer kontra samarbete och flera som ser.
Ständig ensam strävan efter att implementera kunskap kontra samsyn på hela enheten och bra befolkningsutbildning.
Ständigt springa och leta efter saker kontra alla hjälper till och ser vad som behövs – undersökningar är gjorda innan man hunnit säga till.
Känslan att arbeta mer än alla andra kontra ett fritt och öppet samarbetsklimat där alla bidrar med vad man kan.
Läkaren har en stor roll bl a i att kunna stödja andra personalgrupper när dom behöver råd och kunskap för att komma vidare i sitt arbete.
Det är dags att uppgradera denna form av arbete som kan vidmakthålla en bärkraftig primärvård i glesa områden med sparsam läkarförsörjning utan att behöva ta resurser från grannen.
Ordet överlevnadsstrategier myntades vid en SPUR-inspektion vi hade nyligen. Jag vill hävda att det även handlar om något mycket mera:
Sedan jag började på vår avlägset belägna enhet 1997 som då enda ordinarie på ungefär 5 tjänster har det varit kroniska märkbara vakanser på läkarsidan. Men med starka sköterskor.
Väntelistorna varvade året, och för att hantera situationen organiserades s k lördagsmottagningar som bemannades av vikarier, ofta en kirurg. Alla blodtryck bedömdes som »bra«, receptförnyelser skrevs, och en och annan fick sitt bråck bedömt och remitterat.
Kostnaden var enorm.
Då införde vi år 2000 helt sköterskeledda blodtrycksmottagningar med intresserade sköterskor som fick åka på kurs med läkarmedverkan. Läkaren tar beslut om blodtrycksmål, medicinering, relevanta undersökningar etc. Kvaliten höjdes avsevärt och väntelistorna försvann. Det samma gjordes på diabetessidan och där har enheten sedan dess legat över riks- och länsgenomsnitt i NDR:s mätningar i så gott som alla parametrar.
Nästa steg var att för 3 år sedan införa teamarbete på läkarmottagningen, där läkaren arbetar tät tillsammans med en distriktssköterska. Kompetensområdet höjs på det sättet med ett slag, distriktssköterskans kompetens är högst relevant i primärvårdssammanhang. Antalet orkade besök per dag ökade med 30-40 % och vi kunde överanställa en sköterska och skära ner en stafettläkarvecka per månad. Kostnad för 1 stafettläkare = 4 distriktssköterskor! Distriktssköterskan kan för min skull gärna vara den kontinuitetsbärande kraften på mottagningen. På en underbemannad läkarmottagning får jag läkar-patientrelation så det räcker och blir över.
2 ser mer än 1, och risken för att man i en stressad situation missuppfattar viktiga detaljer i anamnesen minskar.
Med tätt samarbete mellan yrkeskategorier har vi sett att samsynen på enheten ökar, informationen utåt i telefonrådgivningen förbättras, onödiga besök kan avstyras med god information, med allt vad det betyder av förbättrad kunskapsförmedling till befolkningen. Arbetsglädjen har ökat o alla hjälps åt och uppskattas.
Så värst detaljerad inventering av läget före och efter har på en underbemannad enhet inte varit möjlig att göra, men vi ligger i alla kvalitetsmått som görs, dvs förskrivningsmönster och väntetider med en placering bland de 4-5 bästa i ALLT, och vi är en bland mycket få enheter med plus i budgetbalansen.
Nästa steg är – på fysioterapeuternas initiativ – att dra in den kompetensen i läkarmottagningsteamet,
Jag möttes med förvåning vid den inledningsvis nämnda inspektionen av den reaktionen att detta arbetssätt inte är attraktivt för distriktsläkaren! Att lösningen på problemet är att bemanna upp med ytterligare 3,5 distriktsläkare och ingenting annat.
Det vore ju mycket trevligt i och för sig, men var ska vi ta dom ifrån? Potentiella distriktsläkare klumpar nuförtiden ihop sig i storstadsområdena och försörjer sig som stafettläkare, med eller utan specialistutbildning i allmänmedicin.
Och beträffande attraktivt arbetssätt, döm själv:
Ensamarbete kontra teamarbete med kompetenta medarbetare som man kan dela sorg o glädje med.
Stress och ständig risk att missa viktiga detaljer kontra samarbete och flera som ser.
Ständig ensam strävan efter att implementera kunskap kontra samsyn på hela enheten och bra befolkningsutbildning.
Ständigt springa och leta efter saker kontra alla hjälper till och ser vad som behövs – undersökningar är gjorda innan man hunnit säga till.
Känslan att arbeta mer än alla andra kontra ett fritt och öppet samarbetsklimat där alla bidrar med vad man kan.
Läkaren har en stor roll bl a i att kunna stödja andra personalgrupper när dom behöver råd och kunskap för att komma vidare i sitt arbete.
Det är dags att uppgradera denna form av arbete som kan vidmakthålla en bärkraftig primärvård i glesa områden med sparsam läkarförsörjning utan att behöva ta resurser från grannen.
Från startsidan
