Vårdkrisen är ett hett ämne. Det är omöjligt att missa att sjukvården har problem. Och den som hoppats på lösningar under Almedalsveckan blev besviken. Om vi med kris menar brist på vårdplatser och kompetens (tillgänglighet) så är det inget nytt. Första gången jag hörde talas om det var på 1970-talet och mer när jag började som läkare på 1980-talet.

Riktigt besvärligt har det blivit först under senare år. Varför och vems är ansvaret?

Om man tror på ledarskapets betydelse bör den absolut högsta politiska- och tjänstemannanivån ha det yttersta ansvaret. Jag tycker att de högsta ledningarna många gånger visat brist på verksamhetskunskap, haft dåligt genomtänkta förslag samt bristande förmåga och uthållighet. Stora organisationsförändringar och implementerande av olika ledningsfilosofier har inte varit ovanliga. Uppenbarligen har dessa åtgärder inte varit svaret på exempelvis brist på vårdplatser och distriktsläkare.

Hur duktig har man varit med utvärderingar? Det borde finnas en enorm bank av erfarenheter att lära ifrån. Tyvärr inte, och samtidigt blev den delen av sjukvården historielös. Det är vemodigt när tidigare avvecklade lösningar nu presenteras som nytänkande. Det är förstås OK att pröva gamla lösningar, men ännu bättre om det görs med kunskap om vad som var bra respektive dåligt med det som nu grävs fram.

Ansvar på rätt nivå är en annan fråga. Att lägga det fulla ansvaret för bemanning på en verksamhetschef är fel då ansvaret för en nationell brist på en yrkesgrupp ligger på nivåer långt ovan. Vanligtvis ligger även riktlinjer för lönesättning, arbetstider etc på nivå ovan. Sedan länge har verksamheterna ålagts att beskriva sina personalbehov. På centrala nivåer går det därför inte att skylla på kunskapsbrist. Låt den nivå (den högsta) där det huvudsakliga ansvaret hör hemma också ta huvudansvaret för kompetensbristen! 

Vidare har det funnits och finns ett intresse av att centralt (detalj-)styra verksamheter. Jag intervjuade ett stort antal verksamheter och personal för något år sedan. Dialog med högsta ledningen (beställarna) lyftes fram som det kanske främsta önskemålet. Det ska mycket till för att övergripande nivåer ska lägga sig i och detaljstyra. Andra kunskapsintensiva företag tycks leverera toppresultat där framgångsfaktorer är tillit, delaktighet, meningsfulla uppföljningar och support. Hur är det egentligen med tilliten till den egna personalen?

Utöver att skjuta från höften är riktade pengar en annan modell för att försöka lösa problem. Medveten som jag är om att vård och omsorg kommer att kräva betydligt mer resurser anser jag ändå att öronmärkta pengar är en tveksam akut lösning.

Det finns inga enkla lösningar. Saknas det barnmorskor blir de inte fler oavsett hur mycket pengar som tillförs. Sådana akuta satsningar har dessutom ofta skett på bekostnad av andra verksamheter.

Ekonomisystemet är som det är och budgetar ska hållas. Bokföringstekniskt blir även öronmärkta pengar en del i balansen. Även mycket stora medel har begränsad effekt. Polisens extra 700 miljoner ledde inte till fler poliser på gatorna. De 20 miljarder till vård och omsorg som nämnts inför nästa mandatperiod räcker enbart till att behålla befintlig kvalitet, som det heter. Pengar är alltså inte allt.

Slutsats: Ledarskapet på de högsta nivåerna (samverkan mellan departement, Sveriges Kommuner och landsting och högskolor) är den ena nyckeln. Den andra nyckeln är regionledningars dialog med och tillit till »vårdgolvet«. Inga »höftskott« utan genomtänkta satsningar föregångna av piloter. Fortlöpande utvärdering av organisationsförändring och administrativa system. Dessutom behövs uthållighet över tid från ägarna och högsta ledningarna.

Sist men inte minst krävs rätt fokus – patienten! Detta sägs ofta men tillåts sällan styra när det kommer till kritan.