Våren 2020 ställdes svensk sjukvård inför en unik prövning. På kort tid ökade trycket på sjukvården – i synnerhet intensivvården – till oerhörda nivåer. Läkarna ställdes inför helt nya situationer, och sjukvården tvingades kontinuerligt skapa nya lösningar och fatta snabba beslut.
På kongressen Framtidens specialistläkare samlades nyligen sex specialister från olika regioner, som alla jobbat i frontlinjen. Det blev en allvarstyngd och ärlig paneldiskussion om gränskonflikter, vikten av civil olydnad och beslutsfattande.
Flera i panelen vittnade om att väckarklockan kom genom informella kontakter med läkare i Italien. Samtidigt beskrev de en senfärdighet hos region- och sjukhusledningarna, som skapade frustration i takt med att de själva upplevde att pandemin tornade upp sig som ett alltmer påtagligt hot.
– Diskrepansen mellan ens egen känsla av »det här kommer inte funka« och ledningens känsla av »det här kommer att gå bra« skapade en konflikt, sa Ingrid Didriksson, överläkare vid Skånes universitetssjukhus i Malmö.
För Andreas Liliequist, sektionschef för thoraxintensiven och thoraxoperation på Karolinska universitetssjukhuset som även sitter även med i ledningsgruppen för intensivvården, blev medias rapportering om att sjukvårdspersonal dog i Italien en väckarklocka. Han bad en kollega från Italien ta kontakt med sin gamla chef som var intensivvårdschef i Lombardiet. Han målade upp en skrämmande verklighet: ett närapå kollapsat sjukvårdssystem och sjuka och döda kollegor.
– Samtidigt fanns det inte någon som helst krisförberedelse eller medvetenhet om vad som skulle komma på vårt sjukhus, sa Andreas Liliequist.
Flera i panelen valde att agera utan att vänta på klartecken. Väl medvetna om att de satte sina karriärer på spel och riskerade att bli – och blev – utskällda. Gustav Mattiasson är överläkare på Iva vid Skånes universitetssjukhus i Lund och hade även rollen som katastrof/pandemiansvarig när coronaviruset började sprida sig.
– Vid årsskiftet började jag få en växande klump i magen, sa han.
Tillsammans med några kolleger började han skissa på en beredskapsplan.
– Då fanns det inget officiellt uppdrag, utan vi gjorde det lite i smyg.
Ingrid Didriksson och en kollega bad om att få bygga upp en covid-kohort på den postoperativa avdelningen. Då låg de första patienterna redan intuberade i bukläge på sjukhuset. Efter några dagar och ett »tiggeriarbete av guds nåde« var covid-avdelningen klar.
Andreas Liliequists första reaktion var att skydda den egna verksamheten. Han beställde in massor av läkemedel och utrustning. Läkemedelsförrådet utökades med tusen procent. Det stod det vagnar med läkemedel som ett långt tåg i den 36 meter långa korridoren.
– Vi hade hinkar med fentanyl. Alla på sjukhuset var helt galna på mig och jag tänkte att jag skulle få sparken, sa Andreas Liliequist som även beställde in en årsförbrukning med slangset till hjärtoperationer, ecmo-system och 80 respiratorer från Italien. Leveransen hann komma några dagar innan den italienska gränsen stängdes.
Senare skulle det visa sig att det räddade verksamheten.
Strax därpå började sjukhusledningen på Karolinska universitetssjukuset komma i kapp situationens allvar, enligt Andreas Liliequist. Han och de andra cheferna som deltog i sjukhusledningens möten blev tillsagda att inte sprida prognoserna till personalen för att undvika oro. Han struntade i det.
– Jag skickade dagliga mejl till personalen med alla hemliga prognoser och information om vad vi gjorde i sjukhusledningen.
Han anser att de är viktigt med transparens för att skapa sammanhållning och få en gemensam bild och beskriver sin civila olydnad som en risk värd att ta.
– Min målsättning var att få hela min personal och så många patienterna som möjligt levande igenom detta. Då tyckte jag det var en bisak om jag skulle få behålla jobbet eller inte.
Stockholm drabbades särskilt hårt. Trots en kraftig ökning av antalet intensivvårdsplatser var sjukvården ett tag nästan nere för räkning. Veckan innan påsk förra året var läget särskilt illa. Alla ambulanser styrdes över till intensivvårdsakuten på Nya Karolinska Solna, där Andreas Liliequist just då befann sig.
– Det var väldigt skrämmande. Jag hade ett prio-ett larm var 30 sekund under en och en halv timme.
– Flödet in var obarmhärtigt. Det var prio-ett ambulanser som aldrig slutade komma. Jag har aldrig tidigare sett att det stått ambulanser i kö hela vägen uppför backen till sjukhuset, berättade Emma Jerkegren Olsson.
Hon är överläkare vid Södersjukhuset i Stockholm och sektionschef på Iva. En tjänst hon tillträdde knappt ett år före pandemin.
– Det blev en intensivkurs i ledarskap. Jag har sannerligen fått se på nära håll hur viktigt ledarskap är när katastrofen slår till.
I Region Stockholm skapade den långvariga och hårda påfrestningen slitningar mellan sjukhusen. Totalt sett fick Södersjukhuset dra det tyngsta lasset.
– Snedfördelningen har varit stor i Stockholm. Under våg ett fanns en fungerande koordinering av Iva-patienterna. Med sedan lyste den med sin frånvaro, sa Emma Jerkegren Olsson.
Men det är Karolinska universitetssjukhuset i Huddinge som gått mest sargat ur pandemin, enligt Andreas Liliequist.
Intensivvården skruvades upp många hundra procent och personal togs in från många olika håll för att klara det. Det ledde till kaos och sammanbrott i linjerna. Samtidigt fredades sjukhuset i Solna.
– Både personal och patienter for illa och många mår fortfarande dåligt. Förtroendeglappet mellan Solna och Huddinge har ökat. Vi har tappat 25 procent av våra Iva-sköterskor och har stora problem att klara vårt uppdrag.
Södersjukhuset har däremot lyckats behålla personalen, berättade Emma Jerkegren Olsson. Enligt henne var det till stor hjälp när det smällde till att det fanns en god tillit mellan personalen och sjukhusledningen.
– Personalen litade på att vi lyssnade. Och vi var extremt lyhörda. Om en medarbetare signalerade att något funkade dåligt på måndagen, frågade vi hur det kunde bli bättre och så var det implementerat på onsdagen.
Förutom tillit och lyhördhet, har frivillighet varit viktigt. Trots det pressade läget har ledningen på Södersjukhuset exempelvis strävat efter att ge personalen inflytande över sitt eget schema.
– Vi har jämkat för att alla ska få en känsla av att man fått igenom det som varit viktigt, trots att det varit ohemult mycket arbete, sa Emma Jerkegren Olsson.
(uppdaterad 2021-09-20)
