Tillsammans med kollegan Steffan Lundberg öppnade jag 1998 Gynekologkliniken Stockholm i samarbete med S:t Görans sjukhus. Kliniken hyr lokaler på sjukhuset av landstingsägda Locum. Vården är offentligt finansierad via vårdavtal med landstinget.
Inget ekonomiskt eller administrativt samarbete sker med Capio S:t Görans sjukhus AB. Dock har vi ett gott kollegialt informellt samarbete. Vi hyr vidare viss personal från sjukhuset och har möjlighet att lägga in patienter på tex intensivvårdsavdelning (vilket vi faktureras för). Vårt vårdavtal innefattar förutom öppenvård en stor andel operationer.
Sex kolleger är anställda, och det har inte varit svårt att rekrytera personal. I princip har alla vi frågat lämnat sina mångåriga anställningar (ofta i chefspo-sition) vid kvinnoklinikerna. Vi har inte rekryterat med lön som lockbete. De för privatvården kända fördelarna som småskalighet, flexibilitet, medbestämmande, arbetsglädje och erkänsla etc har betytt mer.
Det finns nu en koppling mellan produktion och ekonomi, och därmed också incitament att förändra och förbättra. Vår ersättning grundar sig precis som vid de offentliga klinikerna på DRG, men med en rabatt för landstinget på cirka 40 procent. Med denna ersättningsnivå var det nödvändigt att tänka i nya banor.

Nytänkande inom kirurgin
Ett ålderdomligt tänkande genomsyrade vården vid de gynekologiska avdelningarna. Ett grundläggande fel var att alla patienter som skulle opereras genomgick samma procedur före ingreppet och opererades på centraloperation, där all högteknologi fanns. Det var uppenbart att stora grupper av patienter inte behövde denna typ av avancerad omvårdnad. Det var också tydligt att patienterna överlag mobiliserades för långsamt och stannade för länge på sjukhuset. Detta passade avdelningens rutiner men var knappast i patientens intresse.
Genom enhetlig information från alla personalkategorier och genom att skapa trygghet på andra vis började vi förändra den rådande policyn. Detta har närmare beskrivits tidigare [1]. Vi har hållit mer än 20 kurser i vår metodik och har en kö av besökande kolleger.
Trots att vi är Skandinaviens i särklass största producent av operationer för prolaps och inkontinens – 1100 per år – har vi en väntetid på cirka 9 månader. Vi har kapacitet att fördubbla produktionen men hindras av vårdavtalets begränsning.
Om sjukvården skulle fungera som en normal marknad skulle prisbilden i kombination med patientens önskemål styra flödena till oss. I stället för en ökning har vi detta år tvingats reducera produktionen med 25 procent.

Likartad vård
I allt väsentligt är den vård vi bedriver likartad den vård de offentliga klinikerna bedriver. Finansieringen sker med skattemedel, och målet är att kunna erbjuda en så bra sjukvård som möjligt.
Alla som bedriver privat vård är upp-fostrade inom det offentliga systemet, och utbildningen där är givetvis en förutsättning för att kunna »stå på egna ben«. Den största fördelen med vår organisationsform är möjligheten att snabbt och obyråkratiskt kunna omsätta ideér till verklighet. Det kan mycket väl vara så att det snarare är den lilla gruppen än organisationsformen som betyder mest i detta avseende. I vardagen misstänker jag att många av de anställda vid S:t Göran ser obetydliga skillnader jämfört med arbetet vid offentliga kliniker.

Anklagelser mot privatvården
Fortfarande möts vi av fördomsfull kritik, som väl har sin grund i okunskap och som bör korrigeras. Privatvården brukar av den offentliga vården kritiseras på ett antal punkter:
Russinen ur kakan. Varken ålder eller komplicerande sjukdomar utgör hinder för operation. På S:t Göran finns all backup för att ta hand om svåra fall. Dessutom skulle remittenterna bli osäkra om vi uteslöt vissa kategorier.
Tar inte hand om komplikationer. Alla opererade patienter kan nå operatören via mobilnummer. På helger då kliniken är stängd kommer vid behov patienter med akuta besvär att hänvisas, men övriga tider (inklusive nätter) tar vi fullt ansvar.
Ej jour- eller akut verksamhet. Från S:t Görans akut bedömer vi patienter med möjliga gynekologiska besvär. Vi har erbjudit en universitetsklinik att ta hand om en jourlinje, men sjukhusledningen tackade nej.
Ej ansvar för utbildning. Frivilligt har vi utbildat fem blivande specialister i gynekologisk kirurgi. Dessa har under tre månader kunnat operera fler patienter än under hela den övriga utbildningen om fem år.
Tjänar pengar. Det är rimligt att det ekonomiska utfallet beror av den producerade volymen. Man skulle önska att samma incitamentsstruktur fanns vid de offentliga klinikerna. Det är en självklarhet att vi får stå vårt kast vid eventuellt ekonomiskt underskott.

Svåruppnådd vårdgaranti
Den 1 november 2005 införs en nationell vårdgaranti. Min spådom (som är en riktig lågoddsare) är att de landsting som bara bedriver traditionell offentlig vård inte kommer att klara den ökade belastningen. Om det däremot inom landstinget finns enheter som snabbt kan och vill ställa om produktionen och har ett ekonomiskt incitament att göra detta blir bilden en annan.
Jag gör utfästelsen till alla landstingspolitiker att vi kan ta hand om gynekologiska operationsfall inom ramen för vårdgarantin till en väsentligt lägre kostnad än den de idag betalar till hemmaklinikerna. Stockholms läns landsting kommer, genom den konkurrens som finns inom gynekologin, att utan svårighet klara betinget till en för skattebetalarna låg kostnad.

Sjukvård på export
Trots att Capio nästan saknar hemmamarknad slåss man med framgång på den icke-skandinaviska marknaden. Svensk sjukvård har goda möjligheter att bli en lönsam exportindustri, men för detta krävs att den politiska viljan finns.
Det är svårt att se hur sjukvårdsföretag långsiktigt ska kunna konkurrera i andra länder om man inte tillåts implementera sina idéer på en hemmamarknad. Den offentliga vården behöver vitaliseras, och konkurrens om såväl patienter som vårdgivare är det enskilt viktigaste steget.
Vi gläder oss åt att de idéer som ut-vecklats av oss kommit många andra patienter tillgodo genom vår externa ut-bildning. Vi tror att en ökande andel of-fentligfinansierad privat vård kan släppa loss idéer som kommer framtidens pati-enter tillgodo. Vi tror dessutom att denna vård är kostnadseffektiv.

Och framtiden…?
Vår klinik, liksom liknande enheter som för sin existens är beroende av ett vårdavtal med landstinget, är hotad.
Genom den upphandling som pågår i Stockholm – där den lilla andelen privat vård bjuds ut till den som bjuder lägst pris – hotas framåtskridandet. Andelen privat vård som efterfrågas för de kommande tre åren är 25 procent mindre än tidigare. Helt avgörande för att vinna upphandlingen är det pris man är villig att utföra vården för. Gamla meriter, i form av kvalitet, utveckling, utbildning, dokumenterat nöjda remittenter och patienter etc, betyder inget.
Hur bra en eventuell ny vårdgivare än är kommer det att ta ett antal månader innan maskineriet rullar. Kontinuiteten bryts, och kanske är det speciellt viktigt inom vår specialitet att kunna få träffa »sin« läkare. En direktupphandling (så som skedde med S:t Görans sjukhus) hade eliminerat dessa problem.
De offentliga klinikerna har beretts möjlighet att inkorporera verksamheten, och då är vi tillbaka på ruta ett igen. När får vi priskonkurrera om den vård som ges vid kvinnoklinikerna? Det är olyckligt att vården har politiserats. Den sjuka patienten vill bli frisk och frågar inte efter driftsform. Min förhoppning är att vågskålen med sakargument och pragmatism ska väga tyngre än vågskålen fylld med ideologi.
*
Potentiella bindningar eller jävsförhållanden: Gynekologkliniken Stockholm deltar i pågående upphandling av gynekologisk sjukvård.