Lars Nordgren
På senare år har tre stora sjukhussammanslagningar genomförts i Sverige. 1997 slogs de tre storsjukhusen i Göteborgsområdet (Sahlgrens-ka, Östra och Mölndals sjukhus) samman till Sahlgrenska universitetssjukhuset. 2004 var det dags för Stockholmsområdet, där Karolinska och Huddinge sjukhus slogs samman till Karolinska universitetssjukhuset. Och 2010 slogs de två universitetssjukhusen i Lund och Malmö ihop till Skånes universitetssjukhus.
Lars Nordgren har stude-rat de tre stora fusionerna och hittar en del likheter. En är att samtliga ledde till att sjukhusdirektören avgick; i ett fall, Skåne, avgick även regiondirektören.
– Avgångarna hade lite olika orsaker, säger Lars Nordgren. I två av fallen var det stora underskott i ekonomin. Men det handlade också om när fusionerna började kantra och ge negativa effekter för personalen eller verksamheten, och dessa synliggjordes i massmedierna.
Lars Nordgren är ekonomie doktor och docent i tjänstevetenskap vid Lunds universitet, och hans studie av de tre fusionerna har nyligen publicerats i den vetenskapliga tidskriften Scandinavian Journal of Public Administration (»Power relations between managers and politicians: The resign of managers in conjunction with university hospital mergers«).
Att han intresserar sig för sjukhusdirektörernas villkor och roll är ingen tillfällighet. Innan han blev forskare arbetade han själv i den rollen i många år, bland annat som sjukhusdirektör för Ljungby lasarett och primärvård och som sjukhuschef för Länssjukhuset i Halmstad. Han var också organisationschef vid Karolinska sjukhuset under en period på 1980-talet.
– Som sjukhuschef var jag själv indragen i förändringsarbete, och märkte hur det kunde uppstå glapp i förtroendet från läkarna eller politikerna, säger han.
– Jag märkte också att många sjukhuschefer verkade träda till och sedan avgå snabbt. Det beskrevs ibland som att sitta i en katapultstol. Jag blev nyfiken på vad som hände.
Från sjukhusdirektörerna gick Lars Nordgren vidare till att studera relationerna med andra starka aktörer: politikerna, läkarna och and-ra professioner, massmedierna. Tyngst väger i formell mening politikerna, som har rätten att tillsätta och avsätta chefer, konstaterar han:
– Politikerna sitter på den högsta makten. Om de skjuter över ansvar som inte går att hantera inom de ramar som finns, blir det omöjligt för sjukhuschefen att fortsätta.
Just detta är ett genomgående tema i alla tre fusioner som Lars Nordgren studerat, säger han. Politikerna frånsäger sig sitt personliga ansvar, och lägger över det på i första hand sjukhusledningen.
En slutsats i artikeln var att maktrelationerna mellan de ledande aktörerna var kritiska under fusionsprocessen. De skapade krockar mellan professionens värden, ledningens värden, politik och medier, och förtroendet mellan aktörerna utvecklades på ett oförutsägbart sätt.
Hans recept är att ge den som ska leda en sjukhusfusion ett tidsbegränsat mandat från början:
– Ska man leda en fusionsprocess bör man ha ett särskilt mandat och en stark uppbackning från politikerna och professionerna. Man kan se sammanslagningen som ett projekt, och ge projektledaren ett mandat på förslagsvis tre år.
Sitter man inte ännu lösare då, om man bara är projektledare?
– Jo, men man har den rollen under en begränsad tid. Sedan kan man gå över till en linjebefattning igen.
En annan rekommendation från Lars Nordgren är att inte lägga sparkrav på de berörda sjukhusen i samband med en fusion. I två av de tre fall han studerat lade politikerna ut stora besparingsbeting som skulle genomföras samtidigt. Det gjorde det svårare att få acceptans för förändringarna.
Det är tillräckligt svårt ändå, säger han:
– De flesta människor är faktiskt rädda för stora förändringar. Radikala organisationsförändringar är svåra att genomföra på sjukhus, och en fusion är en radikal organisationsförändring. Det betyder att man nästan kan förutse att det ska bli problem.
– Det underlättar dock om man kan diskutera situationen öppet, fastslår Lars Nordgren. Fusioner på universitetssjukhus har att göra med traditioner och kultur. En klinik vill inte bli underordnad en annan klinik, kanske inte överordnad heller. Samma sak med de akademiska institutionerna.
– Ska fusionen fungera måste de här intressena spela åt samma håll. Det är viktigt att man klargör förutsättningarna för sig och diskuterar dem noga innan man fusionerar.
