Ordet »konsult« betyder i min kliniska vardag att jag som bakjour besöker patienter på somatiska vårdavdelningar, pratar med dem, vårdpersonal och kollegor och sedan gör psykiatriska bedömningar, lämnar muntliga och skriftliga råd. Som konsult bidrar man med expertkunskaper, för att patienten ska få god vård.
Ett annat fackligt minne av ordet »konsult« var när den nya politiska majoriteten i Region Skåne år 2007 hyrde in en regiondirektör som hade ett uppdrag. Vilket hans uppdrag var förstod vi fackliga efter hand. Arbetssättet var att använda sig av konsulter från ett stort konsultföretag, som skulle utreda och lämna förslag. Konsulterna lämnade information, inte på papper utan till regiondirektören för att muntligt vidarebefordra till politikerna.
Det kostade mycket pengar och miljonrullningen kritiserades av revisorerna.
Om beställaren inte vet exakt vad den vill att konsulterna ska göra, så kan man ibland få betala dyrt för att få reda på det man redan visste. Eller så kan en konsult säga något som den som hyrde in konsulten redan visste, men inte vågade eller ville säga själv. I bägge fall är det pengar i onödan.
Det handlade om två universitetssjukhus med väldigt olika kulturer som skulle slås ihop, Universitetssjukhuset i Lund och Universitetssjukhuset MAS.
I dag är Skånes universitetssjukhus (SUS) ett sjukhus uppdelat på två orter: Lund och Malmö.
Beslutsförfarandet var »top-down«, de fackliga organisationerna och många medarbetare var besvikna och kände sig överkörda.
Regiondirektören, som var en känd centralist, blev slutligen uppsagd av politikerna år 2011 efter att klagomålen blivit för många.
Nästa regiondirektör, som utsågs år 2012, var disputerad läkare och professor, en tidigare chef i internationell läkemedelsindustri som hade varit sjukhuschef och landstingsdirektör. Även han ville organisera om sjukvården, men hade en annan syn på konsulter.
Det skapades en helt ny centralistisk organisation med tre stora geografiska sjukvårdsförvaltningar.
En slutsats var att det fanns mycket kompetens inom Region Skåne, så vid denna omorganisation användes inte konsulter på samma sätt. Det kostade skattebetalarna mindre pengar.
En viktig kritik mot den nya organisationen var att det inte längre fanns sjukhuschefer närvarande på de mindre och medelstora sjukhusen i Skåne.
Organisationsformer kommer och går, men patienterna består, sa en äldre överläkare till mig när jag var kandidat på medicinkliniken i början på 1990-talet.
De många, täta organisationsförändringarna sker ofta i en politikerstyrd organisation, och de sliter: varje omorganisation kostar tid och energi. Jag är inte säker på att vi kommer att hitta den perfekta organisationen, men jag förespråkar en plattare organisation med tillit till profession och andra medarbetare. Små förändringar och förbättringar i vardagen, med professionen som samspelare, tror jag är en vinnande modell.
Det går inte lika snabbt, men är ofta bättre och billigare än »management by konsult«. Vi läkare måste också kämpa för att skydda den etiska dimensionen av läkarens yrke.
Det är viktigt att konsulter bara används när det inte finns intern kompetens inom organisationen och att man vet vad man beställer av den externe experten – konsulten.
Det är också viktigt med närvarande chefer och att chefer har en god medicinsk kompetens.
Nyligen återinfördes lokala sjukhuschefer i Region Skåne. Jag tror det är receptet för svensk sjukvård. Med fler närvarande chefer kan vi gå mot en bättre och plattare organisation, där vi i professionen lättare kan komma till tals. På så sätt kan vi stärka organisationens egen verksamhetsutveckling, och i framtiden undvika att vårdens resurser går till onödiga konsulter.
