Konsultfirman McKinsey & Company, senast aktuell för att ha anlitats av Region Skåne inför bildandet av »ett skånskt Universitetssjukhus«, presenterade i oktober 2007 en »genomlysning« av verksamheten på Karolinska universitetssjukhuset. Kritiken av universitetssjukhuset, och framför allt dess ledning, var hård. Förutom mindre väl nyttjade resurser, såväl personella som materiella, kritiseras det sätt varpå sammanslagningen med start 2004 genomförts. Man konstaterar att förändringen medfört att »styrning och uppföljning på Karolinska är bristfällig« och att »organisationen inte underlättar snabba och bra beslut«. »Kulturen är på det hela taget inte konstruktiv och karaktäriseras av revirtänkande« och »lågt förtroende för och lojalitet med ledningen.«
Dessutom, konstaterar konsulten, sattes den uppskattade besparingseffekten till 600 miljoner kronor, men endast 34,5 miljoner hade specificerats. De besparingar som sedan gjorts har skett genom »traditionell osthyvel«.

Den kur som McKinsey efter genomgång ordinerade Karolinska Universitetssjukhuset i höstas var populär under tidigt 1990-tal, då svenska näringslivsdelegationer vallfärdade till Japan för att studera »lean production« och »just-in-time«, löpandebandsteknik som översatt till vården kan lyda »patientdrivna standardiserade arbetsscheman«. Den så kallade Toyotamodellen handlar samtidigt om en managementfilosofi där varje enskild medarbetare ska känna sig sedd och betydelsefull och personligt ansvarig för den gemensamma verksamhetens bästa, med hjälp av prestationsmått och belöningar. Ett väl genomfört lean-program uppges av McKinsey ge produktivitetsökningar om tio till femton procent.
Thomas Flodin, Stockholms läkarförening, Region Skåne tycker spontant att det verkar vettigt. Vad gäller planerna i Region Skåne manar han de ansvariga i där att ta tid på sig innan man fattar beslut om en större omorganisation.
–När ett beslut väl är fattat ska organisationsförändringarna ske snabbt. Sammanslagningen av Karolinska och Huddinge hanterades tvärtom. Beslutet fattades mycket snabbt utan förankring, men har sedan tagit fyra år för att implementera, säger Thomas Flodin.
– Personalen, inte minst läkarna, har drabbats hårt av omorganisationen. Stämningen på många arbetsplatser har försämrats, fortsätter han.
En fråga som aldrig fick ställas i utvärderingen av Karolinska Universitetssjukhuset – men som enligt Thomas Flodin borde ha fått artikuleras – är om fusionen borde omprövas.
Enligt Thomas Flodin har det för planerna för universitetssjukhusen i Skåne mindre betydelse om man kallar omorganisationen fusion eller profilering:
– Med en gemensam ledning, kliniker och administration – då är det ett sammanslaget sjukhus. Kliniker på geografiskt avstånd leder till en kraftigt försämrad arbetsmiljö.
Ordföranden i Göteborgs Läkarförening, Christina Berntsson, har erfarenhet av att tre sjukhus blir ett: Sahlgrenska, Östra och Mölndals sjukhus, parallellt med ett stort sparbeting. Hon menar också att det är viktigt att ge förberedelserna tid liksom att ha en tydlig målbild: Handlar det om samarbete eller sammanslagning?
– Att ha en klinik på flera platser innebär mycket transporter av patienter. Jag tror att det är bättre att bygga ett helt nytt, då kommer man också förbi kulturer som »sitter i väggarna«.