Att utreda en misstänkt tumör i svensk sjukvård kan i dag ta en månad. Under hela den tiden sker ett arbete som för utredningen framåt bara några timmar. Resten handlar om kötider eller om att olika enheter väntar på svar från varandra.
– Dagens sjukhus organiserades på 60- och 70-talen med bilindustrin som modell. Massproduktion och stordriftsfördelar var ledorden. Man separerade röntgen, operation, labb och mottagningar och skapade stora enheter. Det största misstaget var att de som skapar värde, medarbetarna, inte längre fick vara med och bestämma hur arbetet skulle bedrivas, säger Magnus Lord, strategisk chef på Universitetssjukhuset i Lund.
Priset betalar vi i form av både dålig kvalitet och låg effektivitet, menar Magnus Lord och ger exempel:
– Operationssalarna på svenska sjukhus används bara 35 procent av tiden. 10 procent av alla inlagda patienter smittas av vårdrelaterade infektioner. Av 37000 nybesök på våra mottagningar måste 40 procent bokas om innan de blir av. Åtta av tio remisser till cervixcancerteamet är ofullständiga. Och det här är inte medarbetarnas fel – alla sliter så mycket de kan – utan det är ett gigantiskt systemfel.

Insikten att det skulle bli omöjligt att möta framtidens växande vårdbehov med så usel produktivitet fick ledningen för Lunds universitetssjukhus att för ett par år sedan börja snegla mot lean healthcare, en anpassning av den så kallade Toyotamodellen till hälso- och sjukvården.
Från USA, där två tredjedelar av sjukhusen håller på eller planerar att införa arbetssättet, kommer rapporter om slående effektivitetsvinster.
– Thedacare, ett sjukhus i Wisconsin, har lyckats öka sin produktivitet med över fem procent och halvera antalet fel de två senaste åren. Sjukvården är en så komplex verksamhet att jag tror att vi har ännu mer att tjäna än industrin.

Lean healthcare bygger på småskalighet och flexibilitet, och att man arbetar i team med flera olika kompetenser som ser till att patienten blir klar direkt. I grunden handlar det dock om nya värderingar, menar Magnus Lord. Som att man förbättrar verksamheten kontinuerligt utifrån konkreta problem och att det är medarbetarna som driver utvecklingen.
– Man kan säga att all personal har två jobb; att ge vård och att förbättra sitt arbetssätt.

Arbetet med att införa lean healtcare på universitetssjukhuset i Lund inleddes för två år sedan med tre pilotprojekt. Frakturlinjen på akuten, ADHD-utredningarna på BUP och utredningarna av livmoderhalscancer valdes ut. Alla personalkategorier som kommer i kontakt med patienterna under vårdprocessens gång fick tillsammans komma överens om hur de vill organisera sitt arbete.
– Tiden för ADHD-utredningarna minskade från fyra månader till fyra veckor. Snittiden från dörr till dörr för akutpatienter med misstänkt fraktur har sänkts från 4 till 2 timmar. Och för cervixcancer, där fem olika kliniker är inblandade, har utredningstiden gått ner från fyra veckor till nio dagar.
De lyckade pilotprojekten gav mersmak, och efter att alla medarbetare fått gå på föreläsningar om lean healtcare väntar nu närmast en »massiv« utbildningsinsats av sjukhusets chefer. Just för cheferna innebär lean healtcare den kanske största omställningen, menar Magnus Lord.
– En stor del av chefernas roll blir att befinna sig ute i verksamheterna för att coacha och hjälpa till med de problem som medarbetarna inte kan lösa själva.

Magnus Lord poängterar att lean healtcare inte handlar om att omorganisera, utan om att knyta samman olika delar.
– Att omorganisera tar stor energi från personalen, som måste anpassa sig till en ny miljö, nya medarbetare och nya chefer. Den dag medarbetarna säger att de vill ha en annan organisation då kan man göra det, då går det smärtfritt.

Fakta Toyotamodellen

Toyota utvecklade från 1950-talet en produktionsfilosofi som bryter med den tayloristiska stordriftsmodellen. I stället för att utföra alla liknande moment på ett och samma ställe arbetar personer med olika kompetenser i lag. När japanska bilmärken började erövra världen på 80-talet med sina låga priser och höga kvalitet, växte intresset för Toyotamodellen i väst. Begreppet »lean production« myntades. Kärnan i lean production är att man identifierar de arbetsmoment som ger kunden värde och ser till att eliminera alla övriga. De steg som återstår organiseras i värdeskapande flöden. Kundens efterfrågan ska vara det som styr produktionen och fokus hos alla medarbetare ska ligga på att ständigt förbättra processen. Lean healthcare är en anpassning av lean-filosofin till sjukvården där inriktningen ligger på att skapa bättre patientflöden och på så sätt öka effektiviteten.