»Läkarna har nästan veto«

Det pågår ständigt olika projekt som ska utveckla och förbättra sjukvården. En del lyckas, medan andra inte leder till några långsiktiga förändringar. 

Thomas Andersson, biträdande professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde, och hans kollegor har undersökt vad som krävs för att ett förändringsarbete inom sjukvården ska få genomslag.

De har tittat närmare på tre utvecklingsprojekt som beskrivs som lyckade, både genom att syftet med förändringen hade uppnåtts och att medarbetarnas arbetsmiljö inte hade påverkats negativt. Ett handlade om att korta väntetider till operation, ett om att förbättra vissa kliniska mått och ett om att minska omotiverade skillnader i vård av flickor respektive pojkar.

Forskarna har identifierat ett flertal framgångsfaktorer som krävs för att medarbetarna ska bli engagerade i förändringsarbetet – och hinder som man måste ta sig förbi. 

Thomas Andersson påpekar att sjukhus är komplexa organisationer och bör vara det. Här finns flera olika perspektiv som ganska ofta krockar. Särskilt vanligt är det att läkares och chefers perspektiv hamnar i konflikt med varandra. Läkaren tänker framför allt på vård i relation till den individuella patienten som läkaren har framför sig, medan chefen ser patienterna som ett kollektiv.

– Utifrån ett chefsperspektiv handlar det mycket om resursbegränsningar, vilket inte finns på samma sätt i läkarlogiken. En renodlad professionslogik blir väldigt dyr – det går alltid att göra mer och bättre. Och vid en renodlad managementlogik börjar vi prata om bra och dåliga patienter utifrån ett lönsamhetsperspektiv, säger Thomas Andersson och fortsätter:

– Man behöver vara medveten om att utvecklingsarbete handlar om att balansera och samarbeta mellan olika perspektiv.

Ett annat hinder är att läkare och sjuksköterskor har svårt att ta tid från patientarbetet här och nu för att jobba med ett förbättringsarbete, enligt Thomas Andersson. Därför är det viktigt att det finns ett konkret mål med förbättringsarbetet, som professionerna kan se en tydlig nytta med.

– I projekten som vi har studerat har man fått engagerade och involverade medarbetare. Här har man lyckats förena det som professionen uppskattar – exempelvis att få ned Hba1c-värdena – med det övergripande målet att man låg dåligt till i Öppna jämförelser.

En annan sak är tydlig, enligt Thomas Andersson. Läkarnas röst väger tungt. Läkare har den starkaste yrkesidentiteten av vårdprofessionerna och står högst i den informella personalhierarkin.

– Får man med läkarna, så kan ett projekt lyckas. Får man inte med dem kan man lika gärna strunta i projektet. De är nyckelpersoner och har nästan veto, säger Thomas Andersson.

För att överbrygga hindren är goda relationer på arbetsplatsen centralt. Om det finns ett förtroende mellan läkare och chef, så lyssnar man på varandra i högre grad och tar till sig varandras värderingar även när man inte håller med.

– Har man inte goda relationer på arbetsplatsen ska man nog börja i den änden. Annars är det ingen idé att sätta igång med ett förbättringsprojekt, säger Thomas Andersson.

Enligt honom kan det spela en viss roll om chefen är läkare – då får chefen lättare med sig läkargruppen. Men det allra viktigaste är chefens förhållningssätt till läkarna.

– Som vi har sett det är det inte så att chefen bestämmer över läkarna, utan snarare så att läkarna låter chefen vara med och bestämma. Det är de samarbetsorienterade relationerna mellan läkare och chefer som fungerar bäst.