Vanligtvis har man 38 intensivvårdsplatser på Karolinska universitetssjukhuset i Solna och Huddinge. När pandemin slog till låg 190 personer inlagda på IVA. Per Mattsson, temachef, överläkare och docent på Tema akut och reparativ medicin, sitter i sjukhusledningen och kan nu blicka tillbaka på en tid med många lärdomar.
– Regionen och Folkhälsomyndigheten beräknade att vi skulle behöva 75 IVA-platser, men det stämde ju inte alls. Karolinskas egna beräkningar, att vi skulle behöva mellan 200 och 300 platser stämde bättre, säger han.
– Om någon innan pandemin skulle ha sagt att vi skulle gå från 38 till 48 IVA-platser så skulle folk säga att det inte skulle gå. Och då gick vi upp till 190 IVA-platser och flera hundra vanliga slutenvårdsplatser för patienter med covid-19.
Men hur går det till? frågar han sig själv.
– Det gick så fort. Vi hade två veckors inställelsetid från det att de första rapporterna började komma från Italien och andra länder. Och hur skapar man något fungerande med 15 000 anställda på så kort tid? Vi litade på organisationen, att det egna drivet skulle vara viktigt för att lösa situationen, och det gjorde det också. Mer eller mindre varje läkare blev covid-läkare.
Och det fanns lite tid för utbildning trots allt, mycket digitalt med instruktionsfilmer, men också riktlinjer och PM samt bedside-undervisning. Man hade även en »coronalänk« på intranätet som ständigt fylldes på och ändrades, helt frivilligt av personalen.
– Folk gjorde egna videofilmer och la upp, och ingen hade bett dem göra det! Det var så mycket som hände – på bara sju dagar! Vi såg så mycket olika lösningar vad gäller material, teknisk utrustning och personal.
Andra exempel på egna initiativ är öron-, näs- och hals-läkarna som på kort tid lyckades öka kompetensen på vårdplatserna för patienter med trakeostomi från normalt cirka 20 vårdplatser till flera hundra, och ortopeder som hyrde bilar för att åka hem till patienter som behövde vård men som inte vågade åka till sjukhuset på grund av corona.
– Och allt detta skedde utan instruktion, det är häftigt. Det finns en urkraft i Karolinska som är omätbar, säger han.
En del av framgången tror han är just att lita på sin personal.
– Folk är väldigt duktiga, och med en gemensam målbild uppstår ofta mycket bra patientresultat. Och det är nästan lättare att leda i en kris när alla har samma mål.
– Vi har ett bomärke: man gör det man kan och frågar när man inte kan, och man chansar inte. Och det har fungerat.
Per Mattsson sitter själv i sjukhusledningen och ser som sin uppgift att ta tillvara på kompetensen där den finns.
– Det handlar om att ge och ta, får man ett ansvar måste man ta ansvar. Det är ett risktagande men jag tror att det är framgångsrikt.
Han menar att ett sjukhus kan drivas från två håll.
– I stället för att allt sker uppifrån så tror jag på att professionsstyra, den kraften är starkare. Men i läkarkollegiet är man inte särskilt van vid att få det svängutrymmet, och politiker och tjänstemän har inte haft någon vidare stor tillit till att läkare skulle klara till exempel den ekonomiska biten. Men det är en påhittad schism att läkare inte skulle klara det.
Vad har han då dragit för lärdomar av pandemin?
– Att nå ett bra behandlingsresultat klarar du inte av ensam i din organisation, du behöver dina samarbetsorganisationer. De mål man sätter upp uppnår man gemensamt, det tror jag fler känner i dag än för ett halvår sen. Om fler förstår det kan vi uppnå mycket. Den kraften är starkare än om ledningsgruppen skriver på whiteboards och talar om för dig hur du ska jobba.
– Och visst, jag är en del av det etablissemanget och försöker bryta strukturer. Det är svårt, men jag tror att det går åt rätt håll.
En stor svårighet under pandemin tycker Per Mattsson har varit decentraliseringen av hela sjukvården och vilka roller regionerna, Socialstyrelsen och Socialdepartementet har.
– Man har uppgifter som man inte trodde att man har, bland annat vad gäller ansvaret för försörjning av läkemedel och material över stängda landsgränser. Och då är ändå Karolinska stort, men en mindre region eller fåmansbolag i hemtjänsten – hur ska de klara av att göra en sådan upphandling, när det råder exportförbud i Europa och USA dammsuger Kina? Socialdepartementets uppgift är för mig väldigt oklar, har de något ansvar alls, och i så fall vilket?
– Och hur ska ansvarsfördelningen se ut framöver? Jag tror att det kommer att bli VM i att skylla ifrån sig angående tillkortakommanden när allt det här är över.
Ändå vill han poängtera att han inte är emot det decentraliserade sjukvårdssystemet.
– Det finns en styrka i att ta eget ansvar, men vid nationella kriser måste det finnas en samordning.
Per Mattsson är inte orolig för att sjukhuset inte ska hinna med all annan vård.
– Vi har behandlat till exempel cancer i tid, men vi har en eftersläpning i diagnostik. Det som har fått vänta är som vanligt sådan vård som kan anstå, men det är ju såklart inte acceptabelt varken före eller efter covid. Vi behöver en förhöjd kapacitet i höst och några år framåt.
Nu ligger cirka 10 patienter med covid-19 på intensivvården på Karolinska, och Per Mattsson tror att man i höst kommer att kunna klara coronapatienterna inom den normala vården.
– Jag tror inte på någon ny stor puckel i Stockholm.
Per Mattsson sa till Dagens Nyheter i början på april att han skulle jobba varje dag fram till midsommar. Så blev det, men nu har alla medarbetare som vill, inklusive han själv, fått fyra veckors semester. Men hur mår då personalen?
– Många tror jag är stolta, att det är en lycka över att ha fått göra detta tillsammans. Men sen tror jag att prestationen i sig var för utmattande för många.
– Jag är väldigt stolt över Stockholms sjukvård. Vi har gjort en gränslös insats. Och hade behovet dubblats hade vi nog gjort det med, eftersom vi inte tycker om att lämna patienter på gatan. Men nu är vi en trött organisation, lite baksmälla har vi nog.
(uppdaterad 2020-08-12)
