Över chefens dörr hänger en glittergirlang kvar sedan i julas, när medarbetarna agerade hemlig nisse åt varandra. På anslagstavlan tipsar kulturklubben om böcker, tv-serier och filmer som kan fungera som isbrytare med patienter. En påminnelse om vikten av pauser under arbetsdagen får också plats: »FIKA – framåtdrivande intellektuell kollegial aktivitet«. I ett hörn har en provdocka fått peruk och ett nytt pappersansikte utskrivet – en hyllning till en älskad medarbetare som snart går i pension. 

Att säga att en arbetsplats strävar efter gemenskap och högt i tak har närmast blivit en klyscha, men på den kognitiva mottagningen i Ängelholm tar sig den goda stämningen rent fysiska uttryck. Samhörigheten och engagemanget har varit en bidragande faktor till att just denna arbetsplats valde att hoppa på konceptet »personaldriven verksamhet«, menar flera medarbetare som Läkartidningen har pratat med. 

– Många har jobbat här länge och känner varandra väl. Man är trygg i personalgruppen, och det gjorde nog att vi hade bra förutsättningar för att testa en sådan här grej, säger Malin Aronsson, specialist i geriatrik. 

Idén är sprungen ur ett vallöfte inför valet 2018 om mindre klåfingrighet från regionpolitikerna och mer medbestämmande för vårdpersonalen. Enligt Region Skånes definition handlar personaldriven verksamhet om avgränsade vårdenheter som genom en särskild överenskommelse har fått utökade befogenheter och större ansvar för såväl verksamhet som ekonomi och personal. Den kognitiva mottagningen i Ängelholm är först ut, och sedan den 1 januari i år fungerar den som en egen förvaltning direkt under regiondirektören. Visserligen inhyses mottagningen fortfarande i sjukhusets lokaler, men annars har banden till resten av sjukhuset klippts. Beslutet att ansöka om att låta verksamheten bli sin egen togs förstås demokratiskt: 98 procent röstade för.

– Jag är glad att det var en som röstade »nej«, annars skulle man få känslan av att vara en diktator, säger Moa Wibom, verksamhetschef och överläkare, med ett skratt.

Även hon har fått sitt mandat efter att kollegorna röstat fram henne. 

– Ingen visste riktigt hur omröstningen skulle gå till. Mitt i alltihop insåg jag att det kanske inte var så lämpligt att jag som kandidat satt tillsammans med de andra, så jag gick och lade mig i vilorummet och väntade. Efter en stund kom de ut och sa att »vi har valt dig«. Det var jättehärligt, jag kände en väldig stolthet över att få det förtroendet, säger hon.

Moa Wibom var chef även tidigare och vill ogärna röra om i grytan bara för att verksamheten fått en ny organisatorisk modell. 

– Den klassiska chefsmissen ville jag inte göra, utan förändringarna ska komma från personalgruppen. Så de flesta skulle nog säga att de inte märker någon större skillnad. 

Däremot finns numera en ledningsgrupp med medarbetare, och APT-mötena kan närmast liknas vid ett fullmäktige. Men allt behöver inte diskuteras.

– Om medarbetarna i det dagliga arbetet ser något som de vill förändra så löser de det. Man kanske sätter upp en ny skylt eller tar fram en särskild folder. Ibland blir jag tillfrågad, men ofta får jag höra om det efteråt, säger Moa Wibom.

Ett annat konkret exempel på initiativ som kommit direkt från medarbetarna är den informationsträff som hölls för patienter och anhöriga i våras. De hundra patienter som stått längst i kö bjöds på macka medan Moa Wibom förklarade den svåra situationen: visionen att den personaldrivna organisationen skulle leda till kortare köer har än så länge kommit på skam.

– Vi ville helt enkelt låta dem som väntat så länge få veta att vi tänker på dem. Jag sa »förlåt« och förklarade att vi jobbar så fort vi kan men att vi inte har tillräckligt med resurser.  

Per Johansson, biträdande verksamhetschef, höll också ett föredrag om de olika kognitiva sjukdomarna. Man informerade om kommunens stödkontakter och om mottagningens forskningsstudier. Förhoppningen var att skapa förståelse, svara på frågor och ge patienterna en möjlighet att delta i studier för att förbättra kognitionen medan de väntar på utredning. Upplägget blev en succé. 

– De hade kunnat kasta ruttna tomater och ägg för att de inte får vård i rimlig tid, men det gjorde de inte. Vi fick ett väldigt positivt mottagande.

De långa väntetiderna för patienter som lider av kognitiv svikt på grund av exempelvis alzheimer eller lewykroppsdemens är ett gissel som Moa Wibom ofta återkommer till med glöd i blicken.

– 20 000 individer i Sverige diagnostiseras med kognitiv sjukdom varje år, och vi har 24 000 hjärtinfarkter om året. Men medan vi lägger miljarder på hjärtinfarkter tycker vi visst att det är okej med 16 månaders väntetid till vår mottagning, säger hon. 

Med bättre ekonomi hade det varit en annan femma. I år räknar man med att gå back med fyra miljoner kronor utifrån en total budget på nära 27 miljoner. Moa Wibom och de andra i ledningsgruppen hävdar dock att uträkningarna inför övergången till personaldrivet inte har skötts korrekt.

– Vår controller skapade den första budgeten och såg att det var precis som vi hade förutspått: vi hade inte alls fått den kostnadstäckning som vi var utlovade i den här organisationsformen. Det var ett omöjligt uppdrag, så han valde att gå tillbaka till sitt gamla jobb. Att bygga uträkningen på utfall under ett pandemiår, då verksamheten hade flera tjänster otillsatta, och därtill inte ta hänsyn till en känd dubblerad hyra, som vi inte har kunnat påverka – det kan inte bli korrekt.

Moa Wibom är frustrerad.

– Det är surt och desillusionerande för hela personalgruppen att inte känna att vi får stöd till fullo när vi kastar oss ut och prövar något nytt. Det är otroligt hur lätt en felkalkylering kan bli en sanning som regionstyrelsen bara accepterar. Men vi får det att rulla ändå, för att vi är glada över friheten, äventyret och möjligheterna som det här ger oss. 

Men det kan finnas ljusningar för ekonomin, enligt Per Johansson, biträdande verksamhetschef.

– Vi måste kanske bli lite bättre på att ta betalt. Vi får så klart inte försämra möjligheten till vård för skåningarna, men man skulle kunna tänka sig att vi säljer en del tertiärvård till andra regioner.

Utbildningar är ett annat spår som skulle kunna bringa en del inkomster framöver.

– Exempelvis har Capio bett om att få komma på besök och auskultera, och sådant skulle man ju kunna sätta en prislapp på, säger han.

För att övergången till personaldriven verkamhet skulle bli så smidig som möjligt ingick Moa Wibom och ett antal ur personalen i Region Skånes planeringsgrupp, som under ett års tid hade möten två gånger i månaden. Där fanns stöd från administrativ personal och kunniga inom både ekonomistyrning och IT. Men i samma veva som mottagningen formellt stod på egna ben upplöstes gruppen.

– För då var vi ju klara och i gång. Men i efterhand har vi insett att det var då vi verkligen hade behövt hjälpen.  

Som ansvarig inte bara för verksamheten och personalen, utan även för ekonomin, har Moa Wibom fått lägga sig till med en helt ny vokabulär.

– Måste du lära dig uttryck som »det reviderade planeringsdirektivet« så spring – spring så fort du kan, skojar hon. 

Geriatrikern Malin Aronsson håller med om att man har stött på flera »oförutsägbara svårigheter«, men tycker att fördelarna har övervägt.

– Det var inte självklart att vi skulle nappa på det här, men jag tyckte det var lockande att ett bra resultat skulle kunna ge en del pengar tillbaka till verksamheten. Tidigare har ju goda resultat bara inneburit en mindre budget till nästa år.

Den nya organisationen har inte lett till några direkta förändringar i det kliniska arbetet, men däremot på andra fronter, menar hon.

– Det är lättare att få igenom effektiviseringar, till exempel hur vi kan utnyttja rummen på ett bättre sätt. Beslutsvägarna har blivit kortare, säger Malin Aronsson.

Hon tycker dock inte riktigt att man fått rätt förutsättningar för att uppnå de mål man önskat, men viljan att kämpa vidare är inte kuvad. 

– Vi har inte slagit oss till ro, säger hon. 

Moa Wibom blickar också framåt med optimism.

– Det är vårt första år, och ja, vi har barnsjukdomar. Men sådana brukar man bli frisk från. Vi vill alla göra det här tillsammans så länge som det bara går, säger hon. 

 

Så fungerar personal­driven verksamhet i region Skåne

  • Tanken är att personaldriven verksamhet ska uppmuntra till nya idéer som kan förbättra vården, samtidigt som driftsformen ska leda till ökat engagemang och inflytande hos personalen. Personaldrivna verksamheter ska också stödja ett ekonomiskt långsiktigt tänkande och öka tillgängligheten i vården. 
  • I praktiken måste personaldrivna enheter förhålla sig till upphandlingar samt regionens ramar och avtal, men är fria att ändra i flödena efter eget tycke och bestämma hur mätning ska ske. Man får också lov att hitta nya sätt att finansiera verksamheten. Verksamheterna måste ha en verksamhetschef och APT-möten, men exempelvis krävs inte längre samverkan med facket på samma sätt, då personalen »styr sig själva«. 

Källa: Region Skåne och Moa Wibom

Röster utifrån om den personaldrivna enheten

Per Hammarlund, ordförande i Sjukhus­läkarna Ängelholm:

– Jag tror tyvärr inte att man som personaldriven enhet kommer ifrån den regionala överbyggnad som styr en stor del av verksamheten. Man blir ganska låst till regionen och måste använda sig av dess ekonomisystem, labb, röntgen och så vidare, så jag har lite svårt att se de uppenbara fördelarna med personaldrivet. Men lyckas man få till en bättre personal- och schemaorganisation, där man kan lägga upp jobbet mer efter eget huvud, är det så klart positivt. Sedan vet jag att Moa Wibom är en väldigt duktig och driven chef, och för att något sådant här ska fungera krävs det nog någon som kan entusiasmera medarbetarna. Den kognitiva mottagningen var dessutom rätt självständig redan tidigare, och man har byggt upp verksamheten från noll. Så om någon arbetsplats ska agera pionjär inom personaldrivet är det absolut den kognitiva mottagningen. 

Linda Allansson Wester (M), ordförande i personalnämnden i Region Skåne: 

– Jag upplever att den kognitiva mottagningen i Ängelholm har en jordmån som är ljuvlig och att de vill utveckla nya idéer. De verkar ha fått en annan känsla av ansvar och möjligheter med den nya styrningen och det vill jag vårda och utveckla. Men annars är min första reflektion efter att ha varit och hälsat på att det inte alltid är så lätt att vara först. Jag har förstått att de ser utmaningar kring den administrativa biten, till exempel internrapportering. Där känner jag att vi behöver förenkla och förändra i våra krav. Ekonomin är också en stor fråga för dem, och jag tror att det är viktigt att vi framöver landar i en gemensam bild av ekonomin och vad som ska gälla. Däremot kan jag inte säga i dag om budgeten behöver justeras framåt. Men jag tror absolut att det här är en modell som skulle passa även för andra. Flera kliniker har visat intresse, men innan vi välkomnar fler mottagningar vill vi lyssna på Moas Wiboms och personalens »input«.

Louise Bringse­lius, docent i organisation och ledning, tidigare forskningsledare i Tillitsdelegationen: 

– Jag ger sådana här initiativ tummen upp – det här är framtiden. Men det är inte ett enkelt recept, och ledaren måste ha möjlighet att kliva in om så behövs. I det här fallet handlar det om en sammansvetsad personalgrupp med en stark gemenskap, men på en annan arbetsplats kan engagemanget vara mer skiftande och det kan finnas konflikter mellan medarbetare. I sådana fall blir ledarskapet viktigare. Inom organisationsforskning pratar vi också om två dimensioner bakom tillitsbaserad styrning: den strukturella och den relationella. Förutsättningarna för den relationella dimensionen verkar vara utmärkta i Ängelholm, men det brister i det strukturella. Man har helt enkelt inte gett verksamheten de förutsättningar som behövs för att lyckas. Det är ett effektivt sätt att punktera en modell, så att man slipper diskussionen om personaldrivna enheter i många år framöver. Jag hoppas att det inte är ett medvetet drag från högsta nivån och att man justerar det.

Text: Anna-Cajsa Torkelsson