Återstår att bevisa om »lean thinking« är till nytta i hälso- och sjukvården

»Lean« är ett av de senaste tillskotten bland lednings- och styrningsverktyg inom hälso- och sjukvården. Intresset för »lean« har med säkerhet sin grund i växande krav på att tillmötesgå patienternas efterfrågan av allt effektivare vård inom begränsade ekonomiska ramar. Metoden kommer, som de flesta tidigare, från industrin, närmare bestämt den japanska bilindustrin, och bygger på en filosofi som går ut på att organisera värdeskapande flöden och eliminera slöseri i alla former [1, 2].

En nyligen publicerad artikel [3] redovisar litteratursökningar rörande införandet av »lean thinking« i hälso- och sjukvårdssektorn. Tillämpningen sägs ha ökat markant under senare år (antalet träffar har ökat från 565 till 37100 på cirka två år) och resulterat i säkrare, tillgängligare – i termer av kortare ledtider – och mer kostnadseffektiv vård. Ingen strukturerad analys av materialet redovisas.
Författarna (ingen av dem med en vårdbakgrund) ifrågasätter om den komplexa hälso- och sjukvården med dess mångfald av kunder egentligen är mogen att applicera »lean«. De menar att en gemensam uppfattning om vad som är »värde« för kunden saknas inom vården. Motsvaras det som många kliniker rubricerar som kvalitet verkligen av »värde för kunden« enligt »lean«? De frågar sig hur alla varierande uppfattningar om kvalitet systematiskt kan fogas samman till en miniuppsättning av värden, nödvändig för att framgångsrikt skapa »lean healthcare«.

Efter att ha beskrivit olika existerande ansatser i den riktningen, bl a Värdekompassen [4] och de sex kvalitetsområdena beskrivna i Socialstyrelsens »God vård – om ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården« [5], föreslår de följande tre nyckeldimensioner:
1. kliniskt värde (uppnådd hälsa, hälsorelaterad livskvalitet)
2. organisatoriskt värde (kostnadseffektiva processer utan fördröjningar och kvalitetsbrister)
3. värdet av upplevelsen (mötet, bemötandet).

Dessa tre dimensioner tillför enligt min mening inga nya perspektiv på värde: de motsvaras väl av de sex kvalitetsområdena i »God vård – om ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården«. Författarna anser att värden i de tre dimensionerna kan uttryckas i ekonomiska termer (för kliniskt värde föreslås användning av QALY, kvalitetsjusterade levnadsår), vilket ger möjligheter att göra avvägningar mellan mål i de olika värdedimensionerna.
Författarna konkluderar att »lean thinking« är en möjlighet för hälso- och sjukvården, även om det återstår att bevisa att det leder till förbättringar. En förutsättning är att enighet uppnås om vad som avses med värde i hälso- och sjukvården.

Till skillnad från författarna menar jag att det finns god förståelse för och samsyn inom hälso- och sjukvården beträffande vad som är värde för vårdens »kunder«. Utmaningen är att finna bra mått på dessa värden och att använda dem konsekvent i förbättringsarbetet – även när »lean« appliceras. Nationellt och internationellt pågår ett gediget arbete i samarbete mellan hälso- och sjukvårdsorganisationer och professionerna, som syftar till att skapa enhetliga, generiska mått – indikatorer – på dessa värden [6].

Snarare tror jag att det finns en risk att potentialen i »lean thinking« inom hälso- och sjukvården kan gå förlorad, därför att man inte till fullo insett att förutsättningen för framgångsrik tillämpning är en kultur i organisationen som är i samklang med »lean«-filosofins grundläggande principer. Utveckling av en sådan kultur ställer krav på ledare på alla nivåer [7]. Dessutom tycks hittills endast en begränsad del av filosofins principer och redskap ha tagits i bruk inom hälso- och sjukvården (Mazzocato P, Thor J, Aronsson H, Brommels M, Savage C. Lean health care: promises and pit falls. A realist review of how lean thinking has been applied in health care. [Manuskript.])
Mycket återstår alltså att göra när det gäller att applicera »lean thinking« i hälso- och sjukvården innan slutsatser om nyttan kan dras.