Här nedan följer en maskininläst version av artikeln. Observera att det saknas styckeindelning, radbrytningar, mellanslag efter skiljetecken och att det kan förekomma stavfel.
Framgångsväg
för kvalitetsarbete inom psykiatrisk sektorMed målsättningen att handling åstadkommer mer än ord började ett arbete för tio år sedan att från en klinik bestående av slutenvårdsavdelningar på mentalsjukhuset Långbro i södra Stockholm utveckla en områdesbaserad organisation med totalt vuxenpsykiatriskt ansvar .Man har målmedvetet arbetat med målstyrning , försökt ta tillvara nya idéer och strävat efter att lära av det bästa man ser hos andra kliniker .När vi startade i mitten av 1980-talet var vårt uppdrag att av en klinik huvudsakligen bestående av slutenvårdsavdelningar på mentalsjukhuset Långbro utveckla en områdesbaserad organisation med totalt vuxenpsykiatriskt vårdansvar för Farsta och Vantörs församlingar i södra Stockholms förorter .Befolkningen var i sin helhet närmare 75 000 , mestadels arbetare och tjänstemän med familjer .De flesta hälso- och socioekonomiska variablerna låg något under genomsnittet för länet .Några nyckelord för framtidens vård var : kontinuitet ,
tillgänglighet , närhet , flexibilitet .Kvalitet i ledningen nödvändigEtt sådant uppdrag ställer först och främst krav på kvalitet i ledningen på alla nivåer .I en intervju om kvalitet i vården framhöll professor Peter Reizenstein [ 1 ] att » kvalitet » höll på att bli ett modeord och att vi borde sluta prata om kvalitet och i stället förändra vårt eget arbete .Även vi ansåg att kraven att analysera behov , formulera mål och lämpliga arbetssätt samt att bedöma effekterna av olika insatser måste vara uttalade på alla nivåer .Förvaltningstraditionen med dess beslutsordningar och regler ställer också krav som måste vara uppfyllda , men de räcker inte i ett utvecklings- och kvalitetsperspektiv – snarare är de ibland begränsande .Klinikens inriktningsmål i form av tio omsorgsfullt framdiskuterade budord var viktiga att klargöra för alla anställda .Därefter fick personalen på var och en av klinikens elva enheter konkret beskriva sitt uppdrag och stämma av detta mot de andras för helhetens skull
.För att fokusera på utvecklingen skulle man också beskriva en vision för enheten tre år senare .Denna process innebar att alla enheter tittade noggrant på varandra och gav både positiv och negativ kritik .De uppmuntrades också att samarbeta och att låna bra idéer från varandra .Denna process , med en mycket aktiv personalgrupp , resulterade så småningom i en väl genomarbetad kvalitet i vårdutbudet .För att uppnå sina mål behövde enheternas ledare ( chefssjuksköterskor och överläkare ) bra verktyg och makt .De delegerades därför vidsträckta befogenheter i bl a ekonomiska frågor .PatientenkäterMånga av oss hade föreställningen att patienterna inte alls var nöjda med våra insatser .När varje enhet 1990 genomförde en egen enkät inom något angeläget område till sina patienter blev vi förvånade och stolta att se att de faktiskt var ganska nöjda .Detta var ingen vetenskaplig undersökning , men den hjälpte oss att se på vårt arbete med patienternas ögon och att börja kvantifiera fynden .Fokus
var dock mer på processen än på resultaten i sig . » Kulturskillnader » Alla enheterna hade sin » kultur » , vårdgrannarna likaså .Avdelningarna präglades förstås ofta av rutiner , restriktioner , konkreta regler och medicinering .Öppenvårdsenheterna sökte efter nya idéer , men intog ändå ofta en avvaktande hållning utåt – möjligen influerade av teorier för neurospsykoterapi .På en ledarskapskurs hade jag lärt mig att sådant väl kan åskådliggöras med antropologiska metoder .Genom » studiebesök » hos varandra försökte vi beskriva : Vad sitter i väggarna ?Vilka riter och myter finns det ?Vilka uppfattar enheten som vänner respektive fiender ?Finns det några hjältar ?Sitter vi bakom skrivbord när vi tar emot patienter ?Går vi ronder ?Är de flesta dörrarna låsta på enheten , och i så fall varför ?Är det en öppen atmosfär som stimulerar till nytänkande/självkritik eller dominerar lag och ordning ?När vi blev mer medvetna om dessa olika kulturer och deras bakgrund kunde vi både förstå
varandra bättre och ändra det traditionella sättet att vara .Att kopiera det bästa man serAtt jämföra sig med andra och kopiera det bästa man ser kallas numera » bench-marking » .Vi började inom kliniken , men ville ju lära oss mera .Vi gjorde en lista på aktiviteter på andra håll som borde ge oss något viktigt .Sedan begav sig en grupp med flera professioner representerade dit på ett besök under någon dag , fick svar på sina väl förberedda frågor , skrev en rapport och föreslog förändringar hos oss .Ofta fann vi de nyttigaste tipsen ivårt nära grannskap – vi hade bara inte tagit till oss detta tidigare .Utveckla » tyst kunskap » Ett mer strukturerat » peer review » – projekt ( lika granskar lika ) med två andra sektorer i Stockholm – Hässelby-Vällingby och Södermalm – visade på både möjligheter och svårigheter att lära av varandra .En erfaren yrkesman ser på några minuter mycket av vad en enhet går för .Ett team med personer tillhörande flera yrkesgrupper från var och en av de tre klinikerna
besökte i triangelform de andra klinikernas enheter för akutvård ( både sluten och öppen ) och rehabilitering .Fördelen med triangelformen är att man inte » inspekteras » av en enhet som man själv just har besökt .Vi lärde oss att snabbt ta in nya idéer och att se på vårt eget med nya ögon .Metoden var bra för att formulera och utveckla » tyst kunskap » .Det blev en dynamisk process som krävde en del av samordnaren för att verkligen ta tillvara möjligheterna .Ett problem visade sig vara hur man bäst skulle återföra vad man sett till den enhet besöket gällt .Detta visade sig fungera bäst i dialogform , där den » inspekterade » enheten var aktiv , t ex genom att ställa frågor .Kvalitetsindikatorer formuleradesÅr 1993 började vi arbeta med det riksomfattande projektet » Kvalitetsindikatorer i psykiatrisk vård » , stött av Svensk psykiatrisk förening , Spri , Socialstyrelsen och Landstingsförbundet .Totalt prövades periodvis sex indikatorer utvalda att täcka viktiga områden ivården
( se separat ruta ) .Flera av indikatorerna ingår nu i det IT-baserade » Psykiatrivårdssystemet » , PVS , som nu införs i Stockholms läns landsting för uppföljning av psykiatrisk vård .Det fanns , särskilt i början , en hel del skepsis mot vad indikatorerna skulle kunna säga om kvaliteten i vården .Klart är att tolkningen inte är enkel och fordrar kunskap om mycket lokala förhållanden .Exempel på hur indikatorerna » Frekvens av GAF-skattningar » och » Dokumenterade behandlingsplaner » används ges i Tabell I och II .Man ser här att kvaliteten i dessa avseenden minskat betydligt .Detta förklaras av att vi under hösten 1995 genomförde en stor , sedan länge planerad omorganisation , och dessutom fick besked om ytterligare förändringar som vi egentligen inte önskade .Detta kunde klart avläsas i indikatorerna !SlutsatserUtveckling av sjukvård och dess kvalitet är inte något nytt , men nya begrepp , nya arbetssätt och IT-baserade uppföljningssystem ger oss fler verktyg i detta arbete .Den gamla
tesen att » varje dåligt använd skattekrona är stöld från de fattiga » formulerar mycket aktuella krav på maximal nytta av de pengar som används .Tabell I. Andel patienter i öppen vård bedömda enligt global funktionsskattningsskala ( GAF ) .Tabell II .Andel patienter i sluten vård med dokumenterad behandlingsplan
