Exempel 1. Vårt sjukhus skulle handla upp syntetiska kolloider. En infusionslösning påstods av leverantören vara likvärdig med en dyrare. Anestesiologen i upphandlingsgruppen konstaterade att så inte var fallet och förordade att den dyrare lösningen skulle behållas. Anestesiologen kördes dock över av inköpschefen med motiveringen att en annan sjukvårdshuvudman valt den billigare lösningen, men där förklarade kollegor att »Vi struntar i inköpsavdelningen och ordinerar vad vi anser vara bäst för patienterna.« Så skedde även i Linköping. Detta orsakade viss turbulens, men vi vek oss inte.

Exempel 2. Plötsligt informerades att perifera venkanyler med injektionsporten skyddad av ett fällbart lock inte längre fick användas. Porten ansågs koloniseras av bakterier och utgöra en patientrisk. Portlösa injektionskanyler hade inhandlats.

Patienter kom nu till operationsavdelningen med ett portlöst infusionssystem, vilket innebar att vår första åtgärd blev att koppla isär systemet och koppla in en port! Detta är kontraproduktivt och raka motsatsen till en av hörnstenarna i »lean«; Rätt från mig! Injektionsportar ska nu dessutom vara av typen oskyddat membran som före varje injektion måste spritas av, varpå man väntar en–två minuter för full effekt, varefter steril injektionsspruta ska användas (vid varje tillfälle). På en operationsavdelning är detta omöjligt! Varje avsteg från rutinen innebär en injektion via ett icke korrekt steriliserat membran, vilket rimligen inte innebär lägre kolonisationsrisk än fräscha portar med skyddslock.

Beslutet fattades inte av ansvarig chef (som inte heller tillfrågades) och ingen information föregick genomförandet.

Exempel 3. I Linköping handlas handspriten upp centralt, vilket för några år sedan fick till följd att eldrivna spritautomater sattes upp. Vid nästa upphandling valdes en leverantör vars förpackningar inte passar i automaterna. Resultat: Personal måste hälla över handsprit från en förpackning till en annan!

Om jag för ett ögonblick trott att exemplen är unika skulle denna text inte var aktuell. Jag tror dessvärre att många läsare känner igen sig. Och den gemensamma nämnaren är dysfunktionella ledningsstrukturer.

Under ledarskap i Nationalencyklopedin hänvisas till den franske gruvingenjören Henri Fayol som ägnade sitt yrkesliv åt gruvföretaget Commentry-Fourchambault & Decazeville där han var vd 1888–1918. När han tillträdde var företaget konkursmässigt, när han slutade blomstrade det.

Fayol ansåg att hans framgång inte berodde på personliga egenskaper utan på de principer och systematiska metoder för företagsledning (»fayolism«) han utvecklat [1], bland annat att ansvar och befogenheter måste följas åt och att varje anställd endast ska ha en chef.

I militära organisationer är Fayols idéer sedan länge en självklarhet. Den som oombedd börjar föra befäl utanför sitt eget förband gör sig både löjlig och omöjlig! Inom flyget och sjöfarten är termen befälhavare inte tillkommen på måfå. Det står fullt klart vem som fattar beslut ombord. Tanken att en extern person skulle ge order utan befälhavarens godkännande är barock.

Inom vården kan verksamhetschefen jämföras med befälhavaren. Ingen utanför ansvarsområdet bör kunna gå in och fatta beslut som kan få påtagliga konsekvenser för verksamheten.

I exempel 1 tog två inköpschefer sig befogenheter utöver sitt ansvarsområde. Resultat: Onödigt arbete och ökade kostnader.

I exempel 2 och 3 förbigicks verksamhetschefen av en person som saknade ansvar inom området och dessutom inte satt sig in i konsekvenserna av beslutet. Detta är skolexempel på att det (förmodat) bästa inte får bli det godas fiende. Problemet hade aldrig uppstått om verksamhetschefen kontaktats. 

Så vad göra? Utomstående bör inom vården inte oombedda kunna ge sig in på ansvarig chefs område för att, med ogenomtänkta beslut, störa patientflöden och lösa problem som kanske inte ens existerar. Sådant skapar merarbete, irritation och ökade kostnader, och motverkar förvånansvärt ofta sitt eget syfte!