Äldre kollegor förundras ibland över samtiden. Hur kan yngre läkare må sämre, känna lägre tillfredsställelse med arbetet och vara mer stressade trots att läkarkåren förr jobbade längre jourer, träffade fler patienter och hade sämre möjligheter att rädda patienter från lidande och död? 

Krav är ett samlingsnamn för tempo och svårighetsgrad, till exempel hur många och hur svårt sjuka patienter som ska handläggas. Men det finns också emotionella krav, som att kunna bemöta patienter i svåra situationer utan att själv bryta ihop. När höga krav och låg kontroll kombineras innebär det stora risker för hälsan, bland annat depression, utmattningssyndrom och hjärtinfarkt [1, 2]. Det finns en lång rad andra organisatoriska och sociala arbetsmiljöfaktorer som har betydelse för hälsan och arbetsglädjen [2]. Dessutom finns konflikten mellan arbete, familj och fritid ofta närvarande, särskilt för kvinnor.

Kraven på läkaryrket är stabilt höga. Vid jämförelse av arbetsmiljöundersökningarna 1997/1999 och 2011/2013 var det vid båda cirka 85 procent av läkarna som »varje vecka« var tvungna att dra in på luncher, arbeta över eller ta med jobb hem [3, 4]. Kontrollen intar en negativ särställning; 1997/1999 kunde 37 procent »för det mesta inte« eller »aldrig« vara med och besluta om det egna arbetets uppläggning. 2011/2013 hade andelen ökat till 69 procent.

Inskränkningen av kontroll går som en röd tråd genom historien. Vågen av New public management på 1980- och 1990-talen innebar att varje ingrepp och besök började mätas och prissättas. Allt ska kodas och ersättas därefter. I stället för demokratiska förändringsprocesser som bygger på delaktighet har balanserade styrkort, kaizen, sex sigma, lean production och värdebaserad vård drabbat oss från ovan. Kontrollen över arbetet flyttades först till administratörer och politiker och senare till konsulter och lobbyister.

Jag ser fyra strategier för hur vi återtar kontrollen: byta yrke, starta eget, hitta vår nisch och strunta i resten, eller agera gemensamt. Bara den sista strategin kan rädda nästa generation läkare. Här kommer två förslag till framgång; organisatorisk bypass för den försiktigt lagde, alternativt strejk – för snabbare förändring. 

Organisatorisk bypass. I stora organisationer som regioner finns mycket skilda verklighetsuppfattningar, särskilt i förändringsprocesser [5]. Det är lite som viskleken när »femtielva« chefsled ska tolka och anpassa budskap. Dessutom blandar sig nästan alltid en konsult i diskussionen. Mellanchefer är maktlösa och fungerar mest som krockkudde mellan frustrerade medarbetare och ledningens orimliga krav.

Läkarförbundets satsning på att få läkare att bli chefer är missriktad då den inte tar hänsyn till att sjukvårdens organisation och styrning förändrats fundamentalt sedan tiden då läkarna var allsmäktiga och skattekvoten högre. Begränsningar i budget och befogenheter sätter effektivt stopp för idéer som kan skapa förändring.

För att lyckas krävs att vi som förstår vårdens problem arbetar direkt med dem som har mandatet att förändra. Vi måste gå ihop, alliera oss med andra yrkesgrupper och få med patienterna. Politiker och landstingsdirektörer ska bjudas in att diskutera konkreta lösningar på konkreta problem. De kommer garanterat. Annars bjuder vi in dem via pressen.

Strejk. Detta är en mycket effektiv metod för att uppnå snabb förändring, men det förutsätter tydligt formulerade krav.  Invändningarna är dels patientsäkerhet och dels allmänhetens stöd. Den första kan i princip avfärdas. Studier visar att det är fullt möjligt att hålla igång både akut och livsviktig elektiv vård utan högre dödlighet under strejkperioder [6]. Allmänhetens stöd har vi redan. Bara 8 procent tycker att vården utvecklats till det bättre medan 33 procent tycker att den försämrats de senaste åren. En stor majoritet stödjer dessutom vårdpersonalens krav på högre löner [7]. Tiden är mogen.

Potentiella bindningar eller jävsförhållanden: Inga uppgivna.