I takt med coronakrisens eskalering ställs höga krav på snabb omorganisation av vårdapparaten för att kunna möta de nya behoven. I en rasande fart byggs vårdplatser ut, resurser prioriteras om och utrustning köps in och fördelas. Men vem leder omorganisationen den här gången? Är det utomstående konsulter eller vårdapparaten själv?

Den retoriska frågan fick mig att reflektera över vad som gör att en omorganisation lyckas. Svaret kan kanske ge oss vägledning för framtida omorganisationer. Enligt mina erfarenheter kan några tydliga framgångsfaktorer formuleras.

För det första måste skälet/behovet vara tydligt och logiskt och kunna förstås av alla i organisationen. Det måste inte delas av alla, men ändå förstås. Ingen jag träffat i vården kan på ett begripligt sätt förklara begreppet värdebaserad vård, uppdelandet i nya organisatoriska enheter eller skälen bakom detta. Däremot är det nog ingen som protesterar mot behovet av att bygga om inför coronahotet.

För det andra måste specialisterna få vara med och leda förändringar i en specialiserad organisation. Vården är extremt kunskapsintensiv, och vill man hitta bra representanter är det till de läkare och sjuksköterskor som dagligen leder sina kliniker och avdelningar man bör vända sig.

Förståelse av hur förändringen påverkar omvärlden är ännu en framgångsfaktor. Sjukvården är, särskilt i Stockholm, uppbyggd som ett finmaskigt ofta relationsbaserat nät, och den komplexiteten är mycket svår att förstå. Det gör också det dagliga samordnandet enormt viktigt. Att lägga tid på att förstå och hantera vårdapparaten är inte lönsamt för en utomstående part. Den måste förstås av dem som är insatta i verksamheten och brinner för den.

All förändring leder initialt till en försämring. I många branscher dör inte människor om något hamnar mellan stolarna, men så kan det bli inom vården. Därför sker de flesta förändringar inom vården normalt efter mycket noggrann planering. Att lansera stora förändringar med en »big bang« går endast att göra i organisationer med mindre risk.

Sammanfattningsvis kan man säga att organisationsförändringar ska värka fram, oavsett om det är en krystvärk, som i fallet med den pågående coronaberedskapen, eller en långsammare typ av värk som inte måste hanteras akut.

Chefer och medarbetare ska uppmärksamma problem, hitta logiska lösningar, testa dem i liten skala, brottas med de nya problem som det skapar, anpassa sina lösningar ytterligare, bygga nätverk och sprida dem. Teoretiska powerpoint-produkter som droppas från molnfri höjd av konsulter som inte kan verksamheten gör definitivt mer skada än nytta.

Det finns hopp om att pågående coronaberedskap blir så bra som den kan bli och att en lärdom blir att vi inom sjukvården bör sköta omorganisationer själva, utan inblandning av utomstående managementkonsulter.

Göran Härdelin har en bakgrund som civilingenjör och projektledare inom organisation och ledarskap.