För några år sedan genomfördes en tidsstudie på 11 vårdcentraler i Linköping för att se vad personalen egentligen gjorde. I korthet visade studien att läkarna ägnade i genom-snitt 36 procent av arbetstiden till direkt patientarbete – som patientmöten och telefonsamtal med patienter – och ungefär lika mycket tid åt indirekt patientarbete – som journalföring, provsvar och remisser. Resterande 30 procent ägnades åt övrigt, till exempel arbetsplatsmöten, fortbildning, e-post, schemaläggning, hantering av datorproblem och annan icke-patientrelaterad administration.

Studier som denna tas ofta som intäkt för att läkare behöver ägna mindre tid åt administration och mer tid åt patienter. Visst finns det administrativa uppgifter vi gärna skulle slippa, exempelvis registreringar som inte tillför patienten eller vården något utan endast ligger till grund för myndigheternas uppföljning. Samtidigt är många av de uppgifter som samlas under begreppet administration bra. Att vi kan utföra patientrelaterade uppgifter utan att ha patienten i rummet är väl inte dåligt? Fortbildning och diskussioner med kolleger är definitivt något som vi bör fortsätta med, och få tid till.

Bilden av läkaren som ägnar största delen av sin tid åt byråkrati är missvisande och stjäl utrymme i debatten från det verkliga problemet: sjukvårdens byråkratiska överbyggnad. Där sväller uppföljningar och analyser, strategi- och visionsdokument, vårdprogram, kunskapsstyrning och lokala riktlinjer i mängder av dokument som – handen på hjärtat – väldigt få av oss läser. De åtgärder som vidtas för att lösa vårdens problem är ofta verklighetsfrämmande och skapar inte sällan fler problem än de löser.

C Northcote Parkinson skrev på 1950-talet om byråkratins gissel och beskrev byråkratins inneboende kraft att hela tiden öka. Byråkratin skapar nya hierarkier, allt fler chefer, fler möten, mer uppföljning och rapportering i en aldrig sinande ström. Här myntades fenomenet Parkinsons lag: »Hur sju personer kan fås att utföra arbete för en«.

Exemplen på självväxande byråkrati är många. Bara i Region Stockholm har två av tre nyanställningar sedan 2008 varit en administratör, handläggare eller chef. Av samtliga personalökningar står byråkraterna för 62 procent.

När de som bestämmer över vården inte längre finns i verksamheten behöver mer och mer information samlas in så att byråkratin får veta hur det går. Varje möte, varje kontakt, varje telefonsamtal – allt ska registreras, diagnostiseras, mätas och jämföras. Märk väl att de flesta projekt som byråkratin hittar på har ett lovvärt syfte, men det finns ingen som ser hur de påverkar helheten. I Välfärdsutredningen 2017 hävdas till och med att en alltför detaljerad eller rigid kontroll kan skapa negativa effekter i mötet mellan vården och patienten. Tillitsutredningen skrev i sitt slutbetänkande att en styrmodell bör skapas som leder till att inte mer kontroll än nödvändigt utförs. Men vad är »nödvändig kontroll«? Ska vi tro på Parkinsons lag kommer det ständigt att anses nödvändigt med fler kontroller.

Curt Nicolin (före detta vd på Asea och SAS, och under 1970- och 80-talen ordförande i Svenska arbetsgivareföreningen) hävdade att antalet tjänstemän bör vara lägre än teoretiskt optimum för att begränsa tjänstemännens tendenser att ta varandras tid i anspråk och att ständigt finna nya arbetsuppgifter. Däremot bör antalet verkstadsarbetare vara något högre än teoretiskt optimum för att undvika flaskhalsar i produktionen. En invers till dagens sjukvård, där läkare och sjuksköterskor är bristvara, medan det aldrig funnits fler tjänstemän i vårdbyråkratin.

Det är viktigt att vi läkare höjer våra röster – inte bara mot de tecken på byråkrati som vi ser på våra arbetsplatser, med illa fungerande IT-system eller ologiska rutiner. Vi behöver också angripa den växande uppföljnings-, dokument- och projektfloran. Sjukvårdens andel av resurserna kan inte fortsätta växa i oändlighet. Resurserna ska hamna där de gör nytta, och inte i en svällande byråkrati.